本文轉載自：【天下文化 "30 雜誌" 2007年6月號／吃出競爭力】
作者：徐仁全
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Ⅰ.台灣魅力新板塊
當「看」故宮翠玉白菜，被「吃」綠竹筍取代
　　根據觀光局最新出爐的2006年《來台旅客消費及動向調查報告》，有高達54％的外國觀光客認為，吸引他們來台的最主要原因就是「菜餚」。

　　賴瑟珍表示，十多年前，外國旅客來台觀光的原因，多以中國文化、台灣風光或歷史文化（來台看故宮文物）為首；當時的台灣食力，則徘徊在前五名間。到了2000年，「吃」與其他選項的差距愈來愈大，遠遠把「風光景色」及「風俗民情文物」的魅力拋在後面。2005年甚至達到62.21％的最高比例。

　　除了夜市，外國觀光客對如何在台灣享受美食，也愈來愈講究、追求。例如已有不少日本觀光客，為了享受小小的綠竹筍，專程飛來台灣品嚐，更會為了黑鮪魚包機到高雄。今年3月初，香港著名美食家蔡瀾就帶了30人的老饕團，成員主要是律師、古董商、醫師，專程來台吃台灣美食，引起社會廣大討論。

將Taiwan=高科技，再添一筆Taiwan=美食
　　 從台塑牛排起家，至今已經擁有近十個餐飲品牌、年營業額30多億的王品集團董事長戴勝益回想，十幾年前台灣大老闆們還會組團專門跑到香港去吃大閘蟹，或到法國追逐著米其林餐廳。但十幾年後的今天，已經變成香港人來台灣享受美食。

　　 微風廣場執行常務董事廖鎮漢成功打造了微風時尚帝國，把各世界級的時尚名品都引進到他的商場去。銷售精品六年後，廖鎮漢的心得是，「台灣是不可能成為引領風潮的『時尚王國』，但是台灣絕對有機會變成『食尚王國』。」今年6月份在台北火車站2樓，廖鎮漢投資3億元新台幣打造的微風「食尚王國」，將隆重登場。

　　 甚至連過去八竿子跟餐飲沾不上邊的科技大老，也對台灣的「食」力，讚譽有加，甚至想出手來扶它一把。「台灣最具競爭力的就是高科技與美食。過去我為科技產業奮鬥了35年，現在我要為台灣美食努力了，讓它國際化，成為台灣另一個驕傲，」施振榮接受《遠見》專訪時信心滿滿地說。

Ⅱ.台灣美食新面貌
明星菜單、名廚食譜，台灣小吃變國際大卡司
　　今年4月，觀光局找來偶像團體F4代言，特別安排四位明星跟「粉絲」分享自己愛吃的台灣美食，包括豬油拌飯、潤餅捲及茗茶，讓在場的5000餘位日韓粉絲印象深刻，聽聞後紛紛按圖索驥尋找「明星的菜單」。

　　觀光局局長賴瑟珍更說，最近幾年參加各國旅遊展時，一定要隨團出征的就是廚師及特色美食，像現在全台最紅的明星名廚「阿基師」，就曾在展場上烹煮台灣料理。他們有一次帶著珍珠奶茶到柏林旅遊展，還創下攤位參訪人數最多的紀錄。

　　保保旅行社就是深黯飲食魅力的旅行社。每年接待6萬、7萬名日本觀光客來台的保保旅行社董事長戴啟珩說，從五年前開始，觀光景點比重就降低，美食要求卻反而提高，保保還曾經以「愛吃、大冒險」為號召，不吃傳統旅行團的大桌飯、套餐，改以小吃點心來滿足老饕。像地瓜粥、鼎泰豐小籠包與雞湯、朱記餡餅粥、圓山飯店的官廷式下午茶等，都是主要行程，一推出就成功吸引每月300名日本觀光客。

　　當4月F4粉絲來台時，好記更是創下全店都是外國觀光客的紀錄，連一旁的關係企業阿美飯店也坐無虛席，為好記賺進不少新台幣。　南僑集團從2004年底開始大舉進軍餐飲業，成立卡比索（Salt & Bread）俄羅斯餐廳，並與永樂集團合資點水樓餐廳，接著又拿下桃園機場二期航站內的五個餐廳經營權。去年底，更進駐SOGO百貨復興館，一口氣開了三家餐廳，其中一家是全新的蛋糕咖啡館。

　　國內飯店股王晶華酒店董事長潘思亮就曾說，晶華去年總營收約有50％來自餐飲，住房收入只占40％。從晶華酒店例子來看，「賣吃的已經比賣房間好賺。」晶華在2006年底併購達美樂比薩後，更有計畫擴充餐飲部門的生意，讓營收拉高到六成的水位。

　　根據主計處統計，台灣地區去年每個家庭在外伙食費用平均為5萬多元，占家戶食品總支出的1∕3。20年前，在外伙食的金額只占食品總支出的一成。1994年時，外食也只占到家庭食品總支出的二成三，約為1725億新台幣的外食產值。不過，十多年後的今天，全台在外伙食消費金額已達3600餘億元，為1994年的兩倍，相當於兩條台灣高鐵、20條雪山隧道的興建費用。

本文轉載自：【天下文化 "30 雜誌" 2007年3月號／向古人學習】
作者：林婉蓉
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　　21世紀的新文藝復興正拉開序幕，主角是每個人。

　　2006年第三季，IBM以網路為平台，號召全球員工、客戶與家屬，逾十五萬人，共同參與了一場規模空前的跨領域創新腦力大激盪（Innovation Jam）。在這裡，權威、專業、階級，全被抹平，家庭主婦教導科學家她們所需要的新科技，8歲小男孩告訴工程師，數位家庭該是怎樣的風貌。

創新是每個人的工作
　　創新，不再是仰賴科學家，埋首在封閉的實驗室裡，榨出新發明，而是進入公共場域，靠跨領域的思想交流，激盪出新思維。16世紀《雅典學院》所代表的文藝復興精神，已在21世紀重現。

　　梵蒂岡博物館，由哲人拉斐爾所繪《雅典學院》，長7.7公尺的大壁畫，就收藏於此，她是人類文明最重要的遺產之一，每年吸引逾三百萬人，遠從世界各地到此一覽。

　　在《雅典學院》畫中，匯集五十多名古希臘、羅馬與中世紀義大利的科學家、哲學家、藝術家，以超越時空、跨越領域的集體智慧，共同追求人類文明的再創新。

　　每個人都是這波創新的主角，每個人的意見，都可能點石成金，「今天，創新再度成為企業的首要之務。」哈佛商學院講座教授蘿莎貝絲‧肯特（Rosabeth Moss Kanter）指出，創新已跨入一個新的管理世代，「不注重人際技巧的團隊很難建立共同目標，也無法充分運用每個成員的不同專長，更容易因為溝通不良，無法分享創新過程中，尚未成形的新知識與新觀念。」

　　「創新是每個人的工作」生產先進工業設備的丹納赫集團（Danaher）執行長卡普（H.Lawrence Culp）說，為了鼓勵溝通，刺激創新，他讓公司成立討論創新的社群，並且把社群討論當做工作的一部分。

　　根據IBM「2006全球CEO調查」， CEO認為，企業的創新觀點主要來自員工（41％）、事業伙伴（38％）和客戶（36％），而只有17％的受訪者認為創新是透過研發而來。

　　在美國《商業週刊》與波士頓顧問集團（BCG）2006年聯合舉辦的「全球創新企業」調查中，3M排名第三，多年來，這家公司始終在這份調查中名列前茅，他們憑什麼能做到？

　　因為創新的基因根植在每個員工身上，從員工進入3M的第一天，創新的觀念就不時縈繞於耳，直至如同呼吸般自然。

　　3M的「15％規則」，就是為了鼓勵員工開發新產品，每人可自由運用15％的工作時間，做自己想做的事，當具體可行性的概念成形後，3M會組織一個匯集創新發想者、生產製造、技術研發、行銷業務、財務、法律等不同部門的創新產品小組，這個小組成員都是自願參與，並享有相當自主權。

　　而3M每年也都會舉辦一次「科技論壇」，集合全球六千五百名科學家、工程師和技術人員一起交流，激盪創新的火花。在良好的跨界溝通激勵下，3M創新成果豐碩，目前該公司每年銷售額的30％，來自近四年研製的產品。

　　Google全球副總裁李開復指出，「這個時代被複製的門檻太低，所以必須一直創新。」而要在創新賽中領先，就要像3M一樣，無論是跨部門或跨國家的員工，都能具備雞同鴨講的跨界溝通力，整個公司從上到下集體創新。

　　但推動組織從上到下的溝通與貫徹創新的概念，是容易的事嗎？根據波士頓顧問集團的研究，一名執行長向他們透露，從上到下，足足花了三年時間，這名執行長說，同樣的溝通不良問題，一再出現，到了第三年，他才發現，不斷溝通有多麼必要。

跨界溝通策略1：了解自我特質
　　簡化溝通有個巧門，就是專找相同領域者，實行「近親繁衍」。相同領域者默契十足，相處融洽，溝通也順暢，但這個巧門的風險卻很高。

　　中華人力資源管理協會認證委員會主委張瑞明在美國無線電（RCA）台灣分公司任職時，當時RCA的製造工程處實行一項政策，台北工專（台北科技大學前身）畢業生依大學生敘薪，因高於市場行情，台北工專背景的員工皆不易異動。久而久之，主管形成一個印象：台北工專的比較好用。後來，製造工程處從處長到基層工程師，都是台北工專校友。同質性過高的結果是，因為系出同門，所學相同，組織失去多樣性，也缺乏創新的構想，當遇上經營環境巨變，就很容易發生問題。

　　而RCA在1992年，因違法傾倒有毒廢料，黯然退出台灣。

　　但若組織充滿多樣性，跨部門的溝通就會相當辛苦，不同領域的溝通往往由各自的本位主義出發，容易產生雞同鴨講的誤會。張瑞明舉例，財務人員的本能反應是先說不，一切照規定來；業務人員習慣都說好，先拿下訂單，再慢慢想辦法。兩者的思考出發點剛好南轅北轍，說起話來就容易發生摩擦。

　　「我不是去教雞講鴨的語言或教鴨講雞的語言。」面對意見上的歧異，正大力推廣跨界溝通的工業技術研究院創意中心主任薛文珍強調，優先要做的是認識自己，才能理解自己與對方的差異，進一步，才能停下來欣賞對方，產生有效的溝通，而不是只會批評對方。

　　「學會足夠了解自己的工具，溝通就能上軌道。」薛文珍說，你無法改變一個人的傾向、興趣、熱情，但當你願意更了解別人，就有很多方法可以幫助你們之間的溝通。

　　薛文珍過去是一名工程師，習慣以邏輯解決問題，但執掌創意中心後，進入人文領域，她拋下工程師的包袱，開始學習了解人。而這不過是近兩年的事，如果時光可以逆流，她希望二十年前就可以開始，結合左腦與右腦，帶領同仁開啟更多創新的可能性。

　　好的發明不一定都會自己說話，尤其因為創造的是新事物，更需要對外溝通，否則很容易遭受意想不到的反對聲浪，平白犧牲了絕妙的創新。

跨界溝通策略2：讓對方充分表述意見
　　天柏嵐（Timberland）推出的TravelGear系列，就是好產品卻無法成為好事業的遺珠之憾。該產品曾在2005年贏得美國《商業週刊》設計獎，但是研發團隊在產品開發過程中，沒有和其他部門建立良好溝通，最後傳統業務員拒絕銷售此系列產品。

　　如果一個企業能傾聽外界的意見，就能找到創新的方法。新竹貨運的車輛快速派遣取貨服務，就是在與客戶東森購物不斷溝通的過程中產生的。

　　購買東森購物產品的消費者，在鑑賞期內可以選擇取消交易，可是退貨的速度往往需要三到七天，為了解決客戶的問題，新竹貨運決定投資GPRS（無線資料傳遞）系統，只要客服中心接到退貨的電話，系統馬上可判斷地址，派遣距離該址最近的車去取貨，最快十分鐘就能上門按鈴拿貨物。

　　新竹貨運這個從客戶而來形成的創新，就像點燃的火花漸漸放大，還發展出即時以電話、簡訊或電子郵件通知客戶貨物狀況的服務。

　　「最好的創新不是自己關在辦公室想出來的，而是來自異場域。」新竹貨運集團資訊副總經理李正義有感而發的說。

跨界溝通策略3：試著統一語言
　　如何進一步降低跨領域溝通的困難，提升創新流程的統合度？三星電子社長崔道錫提供該公司的創新秘訣，「我們統合創新的第一個做法，就是統一所有人使用的關鍵詞彙。」他強調，「（創新）最大的障礙，是員工的既有觀念，而克服的方式，是統一語言。」

　　統一語言這件事，知易行難，即使三星電子已是亞洲最創新的公司之一，但崔道錫卻坦承，「過去十三年，我努力推動統一語言的結果，只能說完成了70％。」

跨界溝通策略4：形成團隊互信
　　從小學開始就是籃球校隊的一員，並曾勇奪全國大專盃籃球比賽冠軍的台灣愛普生影像科技事業群總經理陳維鈞，從籃球隊中學到，互信是跨界溝通的基礎。身為控球後衛，陳維鈞手上的球要滿足許多人的需求。場上有五名隊員，卻只有一個人會拿到球，其他人都會問：「你為什麼不給我？」「團隊合作就是要培養互相信任的心態。」陳維鈞指出，即使是企業的明星球員，也要信任控球者的資源分配。

　　麻省理工學院研究顯示，研發小組成員至少需共事兩年後，實質效益才會發揮。

跨界溝通策略5：建構跨界創新環境
　　欲促進跨界的溝通產出更多創新成果，環境與制度也是不可忽略的一環。政治大學科技管理研究所教授李仁芳以苗圃做比喻，「企業和團隊唯有維持鼓勵創新的土壤，才可以讓很多idea長出來。」

　　每天辦公的「空間」，對一個團隊能否增進跨界溝通，有著莫大的影響。

　　走進工研院產業學院辦公室，一般常見的隔屏降低了，每個人的私領域也變小了，但公共空間卻變大了，有寬敞的創意走道，讓偶遇於此的員工可以自由交流。有大落地窗與下午茶空間，員工可以在此閒聊、發想。進入會議室，白板、桌子，甚至四面的玻璃，都能寫字，鼓勵每個員工隨手抓起筆，就能把討論過程中激發的好靈感記錄下來。

　　建構交流平台與獎勵制度，也是一種積極加強創新的作為。台灣愛普生建置了一個網路平台public innovation market（公共創新市集），員工可以上去找尋可運用的創意、啟發他的想法，也能將自己想到的點子放上去。同時，如果創新概念被採用且實際執行，概念的原創者可以獲得實際營收的2％做為獎勵。

　　花旗集團領導新興市場業務的維克多．梅尼茲（Victor Menezes）認為，創新是創造企業成長最好的方法，因此除了成立名為i2i（idea to implementation，從構想到執行）的創新團隊外，也設立獎勵辦法。每一季在拉丁美洲頒發兩個創新獎。同時還有計分制度，不論是個人或團隊，只要其創意成功地執行，都能得到可以兌換禮物或旅遊的分數。

　　每個員工都是企業的創新尖兵，提供適當的養分和誘因，員工會勤於嘗試，勇於創新。「給他空間、彈性和信心，就會像火苗獲得氧氣一樣，燃燒出燦爛的火花。」薛文珍發現，授權予自由，創新構想就能源源不絕，推陳出新。

成為搶手跨界創新人才
　　在M型社會，中產階級正在消失，想從中等人才向上提升，要能跨界。今年工研院產業學院將重點放在跨界人才的培養，執行長王鳳奎本人就是跨界人才，且善於跨界溝通，這源自他第一份工作的經驗。王鳳奎是資訊博士，卻喜歡畫畫，應徵第一份工作被錄取，資訊專業只是基本要件，雀屏中選的關鍵因素，卻是因為他附在個人資料中的圖畫集。

　　王鳳奎表示，當中間階層人力過剩，最好方法就是把自己變成擁有一個專長，多種才能（一專多能）的跨界人才。

　　一專多能的人才不只是擁有多種能力，還能扮演橋樑，擔任跨界溝通的角色，能夠跨界溝通，才能成為團隊領導人。

　　但要打造自己成為跨界創新人才，該怎麼做？

　　‧跨出舒適圈，歷練不同職務

　　IBM系統暨科技事業處業務經理吳正本，從工程師轉業務代表，到產品經理職務。他勇敢地跳出舒適圈，在不同職務歷練，拓展人脈，熟知不同行業的思考邏輯，面對各領域的人，都能掌握溝通要領。張瑞明建議，可以爭取工作輪調、國外出差或擔任專案領導人的方式，培養跨界溝通力。

‧拋開面子，接受反對的意見
　　創新要勇於面對他人的批評。王品集團董事長戴勝益學會聽進別人的話，即使自己的意見100％有理，也會聽完對方說些什麼。而且即使覺得別人的見解很可笑，也要認真地聽完，不可出聲嘲笑。「在團隊中，（領導人）要培養敢反對你的意見，久了就會習慣，如果在團隊中做到『無敵』，你就沒有將來。」戴勝益認為，只堅持自己意見的人，永遠少一個意見，接受別人的想法，永遠多一個想法。

　　‧健全心態，縮短挫折療傷期

　　每個創新提案不可能全都切實可行或被採納執行，李正義提醒，千萬不要因為提案沒有下文，而喪失信心或熱情，有時候不見得是提案不好，可能只是實現的時機未到。戴勝益指出，當提案被否決時，要有自我恢復信心能力，並縮短療傷期，「就像割傷了手，不擦藥也要自己痊癒。」這樣才有持續創新的動力，向更高職務提升的可能性。

　　創新總有風險，企業領導人最大的風險，在於不願冒險，而對於個人，不願跨出自己習慣的領域，不願跨界溝通，勢將淪為21世紀職場團隊中，阻礙自己成長與團隊綜效的創新絆腳石。

本文轉載自：【天下文化 "30 雜誌" 2007年4月號／跨界找點子】
作者：楊紹華
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　　CEO（執行長）正在年輕化！

　　根據研究，英國富時（FTSE）350股價指數成份股的企業執行長平均年齡，從2001年以來，每年降低1歲。

　　在中國，「少壯CEO」已經成為熱門的社會現象。在台灣，「去年折損了200名CEO！」企業經營管理顧問協會秘書長陳其華說，這代表什麼意義？因為商業環境變化太快，「老闆們急著想讓企業換顆年輕大腦。」結果卻是青壯CEO適應不良，早早敗陣。

經驗與歷練是成敗關鍵
　　「缺乏經驗和歷練，當然坐不穩啊！」直接了當，台北大學商學院院長方文昌點出年輕CEO的問題癥結。

　　當傳統科層式管理逐漸被平行式管理取代，中階主管與CEO頭銜之間，不再間隔著層層門檻，大有可能一躍而至，然而，對於一個缺乏經驗歷練的30世代來說，掌握機會坐穩大位，卻不是簡單的事。

　　「換言之，你得問問自己，能不能像武俠小說裡的主角一樣，短時間內練就出相當於二十年、三十年的老成功力。」方文昌說。

　　當沒有足夠時間，慢慢累積實務經驗，想要在40歲前登上大座，只能學中做、做中學！該學什麼？做什麼？專營企業教育訓練課程規畫的賀伯特管理學院執行長楊志忠表示：「30世代若能配合自己的『職場生命週期』而找到相對應的學習方向，職能提升的效果事半功倍。」

40歲攻頂計畫－30歲-32歲
加強單兵作戰力
策略：強化提案企畫、市場
開發、數位溝通能力
目的：提升職場思維的高度
　　楊志忠指出，以30至32歲的基層工作者來說，工作重點往往在個人績效的表現，換言之，學習方向就該放在「單兵作戰」的能力，大體上，這包括了提案企畫力、市場開發力，以及藉由數位工具表達想法的簡報能力等。

　　一次精彩的簡報、一個創意十足的企畫提案，或是一張漂亮的績效表，都能讓基層工作者的能見度大幅提升，不過，楊志忠要強調的並不只是「被看見」，「更重要的，是藉由企畫力、市場開發力的訓練，讓你的職場思維能夠提升高度，跳脫單純的基層職員角色。」

拉高視線學策略制定
　　這就是從「被動接受命令」到「主動擬定策略」的思維轉換過程。楊志忠指出，無論是要擬定一個新的企畫，或者評估市場上的新機會，都需要把自己的視野跳出辦公室外，俯看趨勢變化，從中找到新的利基點。「當你進行這種練習時，等於在模擬一個管理者的策略制定過程。」

　　對於職場思維的高度問題，台灣知識庫產品暨專案事業群總經理陳俊魁有特別體認：「初入社會時，我在證券商當總經理特助，什麼都學不深，但是夠廣，面對職場上的各種事務，我學會用『總經理的視線』來觀察解讀，這對我有極大幫助。」

　　他表示，當你學會站在一個制高點進行觀察時，才能跳脫本位主義，開始思考別的部門的主管在想什麼，消費者在想什麼，從中，也才能更精準的知道自己的不足之處，以及進修學習的方向。

32歲-35歲
培養團隊作戰力
策略：學習驅動團隊、跨部門協調能力
目的：養成管理團隊的藝術
　　當年齡進入32歲至35歲，開始擔任部門小主管，就應以「團隊戰力」為學習目標，團隊驅動力、人脈建立、跨部門協調等職能，就是此一階段的加強重點。

　　「從垂直到水平，這是中階主管與高階主管的最大差異。」文化大學推廣教育部執行長呂新科原本是個資訊主管，他以自己的經驗提出分享，「稱職的部門主管是向下管好自己的團隊，但若要從中階部門主管跳升到高階管理者，最好開始學習跨領域的水平合作能力。」換言之，如何有效驅動團隊？如何進一步橫向協調？就是中階管理者的必修功課。

容許犯錯能激發創意
　　 「做為一個團隊領導者，你要思考如何讓團隊發揮最大創意。」呂新科簡單舉例，在會議中，領導者一方面要掌握原則方向，但另方面又得刻意製造不同意見之間的碰撞火花。方向一致但氣氛不能太和平，這樣才能讓團隊激盪出最棒的共識與意見。

　　顯然，這是一種藝術層次的管理哲學。「此外，在持續改進的前提下，你要容許團隊成員犯錯，若是不給犯錯空間，大家都像『只有最後一次機會的跳水選手』，只願選擇最呆板而安全的姿勢落水，沒有創意的空間。」呂新科說。當然，這還是一種管理藝術。

　　「更難的地方，是不同團隊之間的串連與協調。」陳其華指出，橫向協調能力首先應從跨部門的溝通著手，藉由爭取專案工作的機會，嘗試與不同部門的團隊合力完成任務，從中熟悉橫向溝通協調的運作，逐漸的，再以管理藝術為基底，嘗試更多部門、更複雜的水平統整工作。

35-38歲
準備成為接班人
策略：團隊建立、策略執行
目的：學習資源與權力的分配
　　從35到38歲，是第三階段，已經開始高階主管的卡位戰，準備接班！除了加強財務觀念、執行力等基本要件之外，也必須進一步了解團隊建立的原則，並且體會資源分配與權力分配的箇中奧妙，甚至，需要一些「政治權謀」的訓練，以熟悉企業體內的權力組織運作遊戲。

　　呂新科回想起自己年輕時的慘痛經驗，當時他還是文化大學的資訊主管，本來只是在大樓的天花板上拉拉網路線，老闆卻突然要他控管整幢大樓新建工程的所有細節，結果每天跟水泥工人吵架、跟設計師爭執，徒勞無功。

讓團隊願意為你工作
　　呂新科很感謝有這樣的挫敗經驗，「我學會怎麼面對不同專長的團隊成員，怎麼讓有限的資源做最適當的分配。」他表示，每個人都有不同的想法、個性、意見、問題，甚至彼此衝突，你要幫他們解決問題，化解衝突，讓他們繼續為你工作，這不只是管理藝術問題，而且牽涉到資源分配、權力分配的適當性。

　　言下之意，正是由於成功編制了不同專長的團隊成員，讓呂新科體會到資源分配與權力分配的奧妙，而此兩者，也就是一個CEO的基本任務，「執行長所建立的團隊是中階主管群，而這些團隊成員分散於各個部門，如何適當的分配資源，非常重要。」呂新科強調，「透過資源與權力的適當分配，一方面解決團隊成員的問題，自然也能讓企業策略順利執行。」

本文轉載自：【天下文化 "30 雜誌" 2007年3月號／向古人學習】
作者：林孟儀
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--通用設計，日本企業展現品牌與產品力的新顯學，也是迎接老化社會的最大利器。
台灣設計產業，不容輕忽這個設計新趨勢。--


　　傾盆大雨中，接近愛車，車內的燈就會自動打開迎接你。這時，你可以直接撐著傘坐進車子裡頭，不怕淋濕，並把傘收在車後座的傘孔。因為B柱不見了，而且後車門不是往外拉，而是往旁邊推的滑門，入口變得相當寬廣。

　　上車後，助手席可以往後大幅度挪退，和駕駛、後座乘客，形成正三角形，彼此相視聊天。因為，助手席底下設置了軌道；後座地板，突起的礙腳「果嶺」不見了。

　　開車時，儀表板因為對比配色、字體加粗，變得鮮明易讀。停車後，駕駛與助手席可以90度轉向門外，雙腳一站就下車了。

　　回到家保全系統自動開啟；做菜時，鋼琴鏡面烤漆的系統流理台，可以拉出一張椅子，讓人坐著洗碗；推開廁所的拉門，馬桶蓋自動感應掀起；躺在床上喊聲「晚安」，窗簾、家電、燈光全部自動關閉；說聲「早安」，窗簾、燈光便自動開啟……。

　　以上情節，並非出自於科幻小說家對未來世界遙不可及的想像，而是東京台場豐田汽車展覽館與「松下屋」中，人人都能親身體驗的場景；其中不少產品都已經問市了。

　　這些貼心、人性化的設計，稱為「通用設計（Universal Design；UD）」，指同一款設計，不但可以滿足一般人，還可以滿足包括殘障、行動不便、甚至老人家的使用需求。

　　這個在台灣仍鮮為人知的概念，在日本卻大大風行。因為進入高齡社會的日本，65歲以上老人已經占總人口20％，而通用設計，已是日本企業展現品牌與產品力的新顯學，更是迎接老化社會的最大利器。

UD起源〉為創造無障礙空間
　　通用設計的演進，始自1950年代，大家開始注意到殘障者的需求，重視無障礙空間的設計。

　　1970年代，美國與歐洲更進一步以解決殘障者生活一切障礙，做為設計出發點。尤其美國建築師貝奈（Michael Bednar），本身也是坐輪椅的殘障者；他力倡在產品設計、甚至整座城市的規劃初期，便周全設想到殘障、高齡、老少使用者；通用設計的概念開始萌芽。

　　1987年，美國設計師麥司（Ron Mace）開始定義並推廣「通用設計」一詞，使得這個概念日漸廣為人知。1990年代後，這個概念終於在全世界推廣，也被日本各企業廣泛接受。

　　通用設計概念出現之前，過去產品設計者總是模糊又草率地以「年輕、慣用右手的男性」做為假想使用對象而進行設計。

　　「通用設計，則是在設計時，設定不同的身體障礙，參酌使用者的能力，以各種身體特性的人做為使用對象，」今年54歲，可說是日本「通用設計之父」的Tripod設計事務所負責人中川聰指出，未來設計的三大趨勢，即美觀、環保與符合全球高齡趨勢的通用設計。

　　因此在設計過程中，必須經過各種使用者、使用情境的假設測試：老人家、身障者方便使用嗎？抱著孩子的媽媽方便使用嗎？下雨天時方便使用嗎？

　　力求最大服務值的通用設計，聽起來頗有「天下為公」「世界大同」的烏托邦味道。

UD靈感〉藉五感做親身體驗
　　1980年代赴美留學的中川聰，將通用概念引進日本後，高齡社會的到來，更成為通用設計發揚光大的最佳培養皿。

　　「高齡社會，對設計界是很棒的題材，因為『加齡障礙』是人人都會經歷的！」中川聰強調。

　　什麼是加齡障礙？他表示，隨著年齡增長，指紋會變淡、皮膚變得乾燥，所以不好翻書；又如女性的耳規管平衡感會降低，所以容易跌倒；日本高齡者居家事故死因第一名，就是跌倒。

　　總之，年紀變大，握力、視力、牙齒的咬合力等都會弱化，「加齡障礙，簡單地說，就是你不再毫無顧忌地一口咬下蘋果！」中川聰笑著說。

　　為了體驗加齡障礙，用五感做設計，中川聰經常「喬裝」成行動不便或五感退化的高齡者，切身體會高齡者、殘障者生活不便之處，尋求設計靈感。

　　他還曾經戴著一副大老花眼鏡，推著一個很大的助行器，一路走到車站晃蕩；甚至拿膠帶將自己的幾根手指頭纏起來，降低握力，觀察高齡者行走時、用餐時的種種不便。
　　到日本留學後就留在日本工作的設計事務所員工崔慈芳搖頭笑說，中川聰是個「怪怪老闆」，同仁對他的變裝舉動，早就見怪不怪了！

UD開發〉邀請使用者加入
　　「現在我們運用『五感』做設計，要美觀、聰明，還要有可信賴感。使用方法靠直覺，清楚易懂，使用者才不會心生恐懼，」中川聰表示。

　　根據通用設計的原則，除了「好不好用」，再來就是使用者是否能靠直覺，一看便知如何使用，而感到自在放心。

　　中川聰曾經找來100位70歲以上的高齡者試用筆記型電腦，卻發現大部分人都不知如何打開電腦；因為不明所以的「神秘」開關很多，加上電腦單價高，高齡者深怕弄壞，光打開電腦，就讓他們感到焦慮氣餒。

　　因此，中川聰每每出席設計講座，最常要大家玩角色扮演遊戲，不論扮盲人、身障者或是老人，都是希望設計者藉由親身體驗，重新思索設計的定義。

　　通用設計也強調讓使用者加入設計開發產品的過程；當設計師與使用者共同參與設計，才能提高設計的互動與創新性。

　　中川聰親自示範當初不斷以各種肢障、年齡層設想，並邀請許多使用者參與開發而設計的「U-wing」筆，這支原子筆曾經獲得1994年日本的GOOD DESIGN設計大獎。

　　乍看之下不起眼的筆，卻暗藏玄機：符合手部人體工學的形狀，就像可愛企鵝，握力較弱的老人小孩也好握好拿；而且附有細繩，可以將筆掛在脖子上；因為使用上的支點多，只靠手掌也能推筆書寫，單手也能打開筆蓋、書寫並套回筆蓋。

UD忌諱〉擺明給「老殘」專用
　　「通用設計，與其說是一種設計新概念，不如說，是一種更為尊重個體的精神，」他強調。

　　中川聰也指出，擺明專為老人開發的設計容易失敗，「因為沒有人希望被認定是老人，他會覺得不受尊重。」他指出，日本廠商曾推出一款大 按鍵手機，號稱專為高齡者設計，卻賣得奇慘無比。「我買了這款手機，豈不是昭告天下，我就是老人家嗎？」他搖著頭指出了產品設計與行銷包裝上的致命傷—— 讓購買者強烈感受到自己被區隔為「年邁」，並且顯得不夠「明智」。

　　「當代的設計，千萬不要去預設使用對象，」中川聰提到，探索未發現的需求，就可以發現更多設計的資源與靈感。他強調，「高於或低於社會平均值的極端需求，並不等於異常，而是另一種新需求，另一塊全新的產業機會所在！」

　　在全球高齡化的趨勢下，可以預見，通用設計的新思惟將持續獨領風騷；想吃到銀髮商機大餅，台灣的設計產業，不容輕忽這個設計新趨勢。

本文摘錄自【接受命運，但不接受宿命】一文
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        接受命運，並不是隨波逐流，而是能夠捨棄得失；了解人生最最重要的，常常不是結果，而是過程。所以，很多人為了快速達到結果，反而忽略了過程中的精彩；又因為到手的結果，並沒有想像中美好，而失去了奮鬥目標。

        不接受宿命，才不會喪失奮鬥的勇氣，能夠堅持到底，保持競爭力，而不是為自己找一個失敗的藉口。

        接受命運，讓你在人生的過程中，可以更寬容；因果是存在的，你在人際關係上越願意寬容，果報越常在不知不覺中來臨，在你最需要時，助你一臂之力。

        不接受宿命，使你對人間抱持感恩之心；因為，當你在改變自己命運的同時，你在影響別人，也在被別人影響，交互作用之下，只有感恩，才能讓它良性循環，讓心與心的連結更為緊密；宿命，因此而改變。

    -- 科技紫微網創辦人 張盛舒

    那算不算一種幼稚??
    常常搞不清楚狀況，
    從不認真把別人的話聽進去，
    只懂得去挑別人的小毛病，還自以為幽默。

    那算不算一種自憐自艾??
    老是覺得自己很無辜，覺得大家不想配合他，大家都在扯他後腿，
    覺得時不我予，覺得時運不濟。
    卻把別人好心提供的建議駁斥的一無是處，
    把別人伸出的善意援手撥開，嫌給得不夠。

    那算不算是一種不長進??
    老是找藉口推託、
    自己卻不懂得積極的克服困難，利用機會學習、成長，
    不懂得經營自己，卻老是在怪別人不賞識他。
    明明知道問題的癥結在那邊，
    卻老是做一些不切實際的夢，做一些無助於改變現狀的事情，
    用盡各種方法在逃避面臨到的問題，
    然後再把一切的原因歸咎到其他人身上？

    面對這樣的人，你覺得他會有功成名就的一天嗎?
    一個人要成功，除了堅持，自我要求跟自我反省也是很重要的。
    只要確定目標是對的、方向正確，
    接下來就是按部就班的完成階段性目標。
    就像你想成為林百里、郭台銘，
    但你沒有他們的想法跟企圖心、也沒有他們解決問題的能力，
    你沒有試著像他們一樣從失敗跟錯誤中學習與成長，
    你沒有完全的複製他們的優點，怎麼可能成為跟他們一樣的人??

     "機會"是為了那些已經做好準備的人而存在的，
    當你還沒準備好，你就只能眼巴巴看著別人成功。
    如果你又不願意去準備，那你就只好一輩子當個跟機會擦身而過的失敗者。
    如果林百里、郭台銘當初也是老怪時運不濟、老怪別人而不要求自己，
    那我不相信廣達跟鴻海帝國有機會實現。

    少一點抱怨，多一點行動吧。

        我愈年長，愈能體會生活態度對個人的重要。對我而言，態度比適時重要。它較背景、教育、金錢、環境、失敗或成功，以及別人的想法、說法或作法等都來得重要。它也比外表、天分、技能更重要。它可以成就或破壞一家公司、一個教會、一個家庭。

        令人驚訝的是，我們每天可以自由選擇自己的態度。我們不能改變過去，我們也無法改變他人的行為習慣。我們也不能改變必然發生的事。我能做的只有改變我們自己的態度。

        我深信我的人生只有百分之十是受到發生之事的影響，其餘百分之九十都是受到我對事情之反應的影響。因此，你也一樣，我們都是自己態度的主人。
    -- 查爾斯‧斯溫多爾 (Charles Swindoll)

本文轉載自：【天下文化 "30雜誌" 2007年3月號】
作者：瞿欣怡　
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從1976年的蘋果一號、麥金塔、iMac、iPod，到2007年發表的 iPhone，史帝夫‧賈伯斯憑著執著的「蘋果美學」，為蘋果電腦寫下三十年的傳奇，至今不衰。不過，卻要直到近年，當過去企業賴以維生的成本控管、流程 創新，無以為繼之後，人們才真正警覺到「美學力」無遠弗際的持續創新力量。

回頭看看，彷彿才是昨日，台灣一度被捧上天的部分高科技產業，卻早已從雲端墜落，成了「保二總隊」，企業力保微薄的2％毛利。相對地，台灣的服飾品牌夏姿，自1987年成立之後，全球已經有包括巴黎、上海、香港和台北等四十八個據點，去年營收超過6億元台幣。

全球產業玩起大風吹，對台灣這個蕞爾小島而言，危機更甚以往。過去創造「台灣奇蹟」的製造業，位子已經被中國搶走了；曾經，我們引以為傲的拚命式製造業經濟，早已兵疲馬困。

不知不覺間，強調美感風格、溫柔感性的美學經濟，已經輕柔卻強悍地打敗鋼鐵紀律般的製造業經濟。突然之間，企業經營者和工作者都覺得世界已經不再熟悉，物換星移，消費者的口味以及工作者的價值都難以捉摸；於是，這股集體的焦慮正催促著我們探尋新的出路。

城市/現在不做，以後就來不及了
2006年底，挾著強大資金與豐富人脈資源，學學文創志業正式開課，是台灣這股集體焦慮的里程碑。「現在不做，以後就來不及了。」學學文創董事長徐莉玲憂心地說。

學學文創投入10億元資金，希望成為台灣文化創意產業人才培育中心，進而成為國際間文化創意交流的平台，不只要將台北風格化，更要深刻化。因為，21世紀 的全球化競爭已不再只是國與國間實力的較量，而是國家裡以「全球城市」（Global City）為基礎的競爭，唯有創造出風格城市，才能突圍。

學學文創的成立，揭示徐莉玲等知名創意人對「美學城市」的焦慮感與使命感。徐莉玲認為，台灣有三代人，第一代是70至90歲，屬於製造業；第二代是40至 60歲，透過國際化與商品代理成功；第三代是30歲以下的世代，必須成為大中華地區自有品牌的領導者。她說：「身為第二代的我們，必須為台灣第三代打造台 灣獨有的，美學的深刻環境。」

提起即將開放大陸觀光客來台，曾經營百貨業的徐莉玲說︰「現在各大百貨公司一定都在開會，討論要賣什麼商品給大陸客。究竟什麼是代表台灣的商品？誰來設 計？這裡面就有市場跟設計師的需求，台灣學設計的留學生可以回來，外國的設計師也可以來台灣，有市場，創意產業自然就會蓬勃發展。」

徐莉玲的使命感正引動一些影響。學學文創第一期課程中，一名遠從花蓮來的校長，主動跟學校董事會請半年假上課，思考未來的小學教育走向。這些點點滴滴都讓徐莉玲更堅定走向美學城市的決心。

然而，美學的啟蒙是條漫長道路，是否能夠風起雲湧還未可知，但有些具遠見的企業早早便開始自我改造。

企業/美學與科技，光譜兩端的匯流
英國科學家兼作家史諾提出了兩種文化（two cultures）一詞，而科技與藝術正是兩種文化光譜的極端；但近來，這兩種極端卻成為匯合的主流。

智邦科技執行長黃安捷說︰「美是一種正面力量，科技公司搞美感不是風花雪月，任何事物都是平衡，包括科技與藝術，我相信長久下來，員工對美的敏感度增加，企業也能夠累積渾厚基礎。」智邦本身就在新竹科學園區內成立藝術基金會，經常舉辦展覽。

台灣愛普生科技近年來也致力於藝術活動的推廣與贊助。從故宮「北宋大觀展」、雲門舞集「狂草」到果陀劇場「巴黎花街」等都有他們贊助的字樣。愛普生的辦公 室也有許多藝術作品，從攝影師的黑白照、故宮的數位真跡、常玉的數位畫作等；同時內部也不時針對管理階層進行「美學特訓」。

愛普生總經理李隆安說︰「我們的薪傳計畫中，就規畫半天前往博物館或美術館進行導覽課程，我也鼓勵員工要常去美術館，我自己每季至少去一次故宮。」

藝術對於愛普生的管理階層之所以重要，是因為他們把管理當做一種藝術，技術出身的李隆安多年前開始培養藝術欣賞的能力，他深深感受到：「領導者的任務是沉 思、規畫產品、創造未來，若只是把所有時間專注在工作，是沒有空間去思考可能的未來，觀賞藝術作品可以讓你的心沉靜下來。」

品牌形象/起步越晚，痛苦和挑戰越大
尚未意識到美學風潮的企業，起步晚，面對的挑戰也越大。起步晚的痛苦，瑞典Volvo汽車最了解。1998年，Volvo汽車終於揚棄舊的設計，開始大改 款，在此之前，消費者對Volvo汽車的印象，只停留在「就是兩台車對撞的廣告嘛！」當賓士汽車開始改款，Volvo汽車卻尚未意識到美感風潮來襲，忽略 了當安全性已經發展到極致，人們就要求美感，道理就像吃飽之後，就要挑剔盤飾。

直到2006年，Volvo終於追上第一步，由全球車壇名人所組成的第十四屆「全世界最美汽車大獎」中，VolvoS80打敗所有歐洲名車，獲選為第一名，直到此刻人們才發現，Volvo也可以很美麗。

Volvo汽車台灣行銷處處長陳立哲驕傲地說，Volvo的設計之美在於注入瑞典靈魂，內裝的前飾板是以瑞典山川為型，勾勒出漂亮的線條；汽車儀表板和經 典簡潔的表款一致，沒有多餘的符號；汽車座椅邀請專業醫療團隊共同研發；內裝的音響是最頂級的配備；內部所有染劑一定是最天然的原料，沒有一絲化學成分。 他說：「Volvo的美，來自以人為主的設計哲學。」

然而，改變帶來的陣痛Volvo也得概括承受，光是在台灣地區，改款後的業績就掉了三成，陳立哲無奈地搖頭說︰「跟經銷商講美學沒有用，他們也是拿所有的 身家來經營事業，只想知道︰『到底賣不賣？』我們計畫用五年的時間來推動新的美學品牌形象，很辛苦，但現在不改變，以後拿什麼在市場上玩？」

工作風格/醫生也要培養藝術觀察力
企業改變，工作者的機會也跟著變動，研究所招生是最明顯的先行指標。以美國為例，哈佛大學商學院MBA的錄取率為10％，但洛杉磯加州大學藝術碩士的錄取 率卻只有3％，其他知名的藝術學院也變得極為搶手。耶魯大學醫學院更規定，學生必須到耶魯英國藝術中心培養觀察能力，因為校方認為，懂得繪畫的學生，更能 辨認病情的微妙細節。

台灣職場變化則表現在實際數字上。104人力銀行外包網分析，2005年美術設計類新增案件較前一年同期成長25％，「產品設計類」、「工業設計類」成長36％。104行銷總監邱文仁說︰「這些數字顯示全民美學風潮已經開始。」

1111人力銀行副總經理吳睿穎也認為，過去只有創意產業需要美，但現在所有產業都應當轉型為創意產業，工作者無論是工程師、行銷、業務，甚至行政人員都 要成為創意工作者。吳睿穎並自創「AIDS」創意檢驗法，來協助工作者檢視自己的「美學力」：A是Attention注意力，I 是Interest趣味性，D是Desire欲求感，S則是Satisfaction滿意度，唯有符合這四個要點，才算是合格的美學創意。

李隆安則將管理哲學融入美學理念，讓工作者回歸快樂的自然本性，重視快樂的感受，讓每個人可以發揮個性優勢，從工作中追求理想。他更鼓勵員工放下電腦親近 藝術，他強調工作者要有三心：「用心生活，在生活中運用五官之外，還要用六感，體會生活真正的味道，即便吃一顆小蕃茄，也將味道嚐出來；開心工作，培養對 工作的熱情；關心環境，因為東方哲學中說，施比受有福，關懷別人就會快樂。」

生活/該是慢下來的時候了
感性的魔力是職場的成功秘訣。SONY創辦人盛田昭夫60歲打網球、65歲滑雪、70歲潛水，他說︰「因為無法到宇宙游泳，所以想透過潛水，感受那樣的感覺。」在他任內，SONY奠定全球化企業的基礎。

美國生物醫學界最具影響力的兩位諾貝爾獎得主，一位是美國國家衛生研究院前院長、現任史隆凱特靈癌症中心主任的法姆斯，他在大學時主修哲學與英國文學。另一位則是加州理工學院的校長巴爾提摩，他在大學時接觸到無可取代的人文經驗，終身喜好古典樂、攝影與現代文學。

面對美學經濟的崛起，台灣企業主和工作者當然可以急起直追，只是美學畢竟急不得，反而該學習慢下來。學學文創的創意總監林文媛說 ︰「美學涵蓋在所有的事物裡，無論做什麼都真心真意，自然就美，外在的包裝不是美學，那缺少厚度，唯有豐富內心所散發出的美感，才動人。」

美學，不講功利，卻講究生活體驗；不求快速，卻求慢工細活；不需機巧，卻需要真心誠意。心經濟時代來臨，「美力學」已是工作者的必修學分，但這門學分不要 你囫圇吞棗，它要你放慢腳步，細細感受生活；有空時，坐下聽風的聲音，逛逛畫展，用心品味生活。當你愈用心生活，愈會發現，這門課除了改變職場競爭力，更 會改變你的人生。

本文轉載自：【天下文化 "30 雜誌" 2007年2月號】
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開創事業必須先有獨特的構想，這個構想應該有一個實際目標，思考顧客真正的需求，再設法擴展、改進計畫。怎樣才算是好的創業構想？建議你換上顧客的鞋子，到街上走一趟，詢問自己：「我的構想對他人的生活有什麼用處？」

愛迪生可以說是世界上最多產的發明家，他在修補那些奇特的東西時，也許看起來很古怪，但他說過：「我的每一項發明，都是想著能為他人帶來什麼好處。我先觀察世界需要什麼，然後才進行發明。」如今，看看他為這個世界帶來了什麼──電燈泡、留聲機、還有改良的貝爾新式電話。

傾聽生活，化需求為商機
提高警覺，專心傾聽周遭的世界，會發現生活上的挫折，有時反而能激發好點子。我的油漆品牌中，所有我喜歡的顏色，就是這樣產生的。多年前我想裝潢房間，但是油漆行沒有我渴望的天然色澤，於是決定自己調製。我和夥伴們研究貝殼表面的褐色和粉紅珊瑚色，也蒐集各種樹葉、樹皮和石頭，把大自然蘊藏的豐富色彩分解出來，順利得到六百種新色樣。當時幫我們製造新色油漆的廠商表示，他們電腦資料庫裡有無數種顏色，要找到符合的色樣很簡單，結果我們的六百種色樣，他們資料庫裡只有十種相符！由此可見，只要還有改進空間，千萬不要接受現狀；在這個複雜的世界，仍有許多尚未滿足的需求。

其實很多好構想，目標不大，成就卻很驚人。1950年代，美國達拉斯一名秘書佩特（Bette Nesmith Graham），對橡皮擦修改錯字後留下的印子很不滿意，於是她利用攪拌器混合各種顏料，調配出和白紙同色的液體，只要塗上一點，打錯的字就幾乎看不見了，這項發明大受歡迎，她更因此開創自己的事業，這東西就是著名的產品「立可白」。

7大準則，檢驗創業構想
然而身為注重創意的生意人，我不認為一項商品只因為「與眾不同」就有什麼了不起。許多人靠著買賣小麥、石油等基本原物料而賺大錢，他們可沒有什麼新法子來刺激這些物料的需求量，但是出手買賣這些物料的時機，就是一門大學問。以達美樂比薩為例，比薩並不是達美樂發明的，但他們規畫出一套可靠的外送業務，成功改善消費者的購買經驗，就是一個絕佳的構想。

在評估哪些構想最可行時，最好能集思廣益，產生越多構想越好。我喜歡和一群創意人才一起思考，針對單一主題做腦力激盪，例如集體討論一個節目單元的主題方向、應該如何開場、應該搭配哪些圖片，力求最佳的呈現效果；或是要求我的電視執行製作，每人提出十個構想，我有十五名電視製作，所以會產生一百五十個構想！接著逐一討論每個構想的優缺點，最後得到的成果會愈來愈棒，這不是一件容易的事，但是腦力激盪的活動持續進行，我們從來不缺新點子。

創業不是容易的事，事前必須做好縝密周詳的規畫，利用以下七項準則，檢驗你的創業構想是否能真正付諸實現？

1.你的構想具有獨創性嗎？

一個構想是否能成為一個事業，首先必須判定這個構想對顧客有什麼好處？具有什麼獨創特點？例如西雅圖Glassybaby公司的無腳杯，外型現代、底座厚實、顏色鮮豔，具有杯子、燭台、花瓶等多種用途，特殊的外觀與觸感，就是很好的賣點。如果有其他公司能發明「去污防碎」的玻璃杯，或是研發低成本、高品質的杯子，搶攻大眾市場，這類的點子也可能成功。

2.顧客能了解你的訴求嗎？

簡單的構想最扣人心弦，也容易被接受。創業時，最好讓你的想法聚焦，保持在可控制的範圍內，切勿操之過急、過度擴張；寧可先從一個很棒的點子慢慢開始，建立紮實的基礎，再從這個穩固的基礎，逐步擴充成長。

首先，收集你的想法思緒，並請教專家或親朋好友的經驗，寫下創業計畫的每一項元素，例如設計、包裝、製造、員工訓練、鋪貨銷售等；再來把太複雜或浪費資源的元素刪除；接著決定如何運用現有資源，創造出最想傳遞給顧客的價值，這必須是一個簡單明確的信息，最好避免太多承諾或資訊，以免模糊焦點。

例如你的事業稱為「24小時全天候鎖匠」，顧客看到店名，就知道你能提供24小時的全天候服務。不過，若你經營一家室內設計公司，又同時進口蘭花及波斯毯，就很難有效地推銷業務。因此，剛開始務必有耐心，縮小服務範圍，先創造出重要的「大構想」，然後在這基礎上逐步擴展。

3.你有找對創業地點嗎？

地理位置對事業成敗具有關鍵影響。跟我工作多年的主廚莎拉，現在是知名烹飪食譜作者，擁有兩家美食市場。她進軍商界初期，就雇用人口統計學家尋找潛在地點，廣泛蒐集人口、所得水準、成長潛力等資料，果然準確找到了適當地點，吸引大批喜愛美食的顧客，成功打造美食事業。

就零售業而言，「交通」也是個重要因素，比方說，曼哈頓有龐大的油漆市場，但是知名油漆廠商史兒文．威廉斯在曼哈頓的商店並不多，因為油漆罐不易搬動攜帶，所以除非停車場就設在店家旁邊，否則他們不會輕易設立營業據點。而一般店舖如果座落在單行道上，可能會讓許多顧客找不到，也不是理想的店面位置。另外有些特殊事業，還必須考量氣候因素，例如你打算在避暑勝地經營船艇出租店，就要考慮到夏日遊客離去後，還有什麼生意可做？

4.你的計畫有可行性嗎？

許多成功企業家都是用很少的資本，從小規模做起。矽谷長久以來有個車庫創業的傳統，例如比爾．惠勒特（Bill Hewlett）和大衛．普克（David Packard）這兩個人，在車庫裡東敲西打，焊接廉價的零件，他們打造出的惠普公司，如今已是電腦界巨擘。許多突破性的電腦軟體產品，也都是由眼光遠大的人獨自在電腦前發明的；如果你剛好認識一名意志堅定的女性，在廚房裡煮個不停，可別低估了她的潛能。

不過也有行業在營運前，必須先做大投資。例如零售店需要租店面、水電、保險、人事費用，就是一筆不小的開銷；至於像乾洗店等服務業，則需要購買昂貴的機器設備。因此創業前必須務實，審慎評估！

5.你的計畫是否好高騖遠？

許多創業者胸懷大志，剛開始就想要包山包海，一網打盡所有市場，其實連經驗豐富、資本雄厚的企業主管，都會犯下目標市場過大的錯誤。最明顯的例子就是美國雜貨運送公司威普旺（Webvan），因為企圖快速擴張，遏阻競爭者，於是併購了競爭對手HomeGrocer.com公司。他們購置大量運貨卡車，建立龐大的發貨中心系統，以便迅速發送來自網路客戶的訂單。但是，他們沒有足夠的司機和送貨員，有限的顧客和收入也無法支撐如此龐大的支出，導致營運失焦失控，乃至失敗的命運。

6.你的事業有擴展潛力嗎？

優秀的「大構想」是從小規模做起，卻有潛力擴充成大事業的點子，由於具有發揮槓桿效用的潛力，投資所產生的價值，會超越當初設定的目標。

瑪莎生活集團（Martha Stewart Living Omnimedia，簡稱MSLO）的架構，大概是我至今想到的最大構想吧。我們擁有紮實的原創資料，經過不斷研發與擴展，累積的價值愈來愈珍貴；我們還擁有不同的媒體平台，得以利用不同形式的包裝，將有益的資訊呈現給顧客。

舉例來說，為《家常飲食》雜誌所寫的食譜，可以放在我的電視節目中示範，同樣的內容，還能放在我們出版的書籍，並在廣播電台宣傳討論，同時放在網站上廣為發表。由於這些食譜非常實用，我們自然也成為公認的烹飪專家，讓顧客願意在零售店買到我們生產的烹飪用品。

因此，打造一個新事業的關鍵，在於積聚一群核心老顧客，他們從你原來的生意，培養出對你的信任之後，會願意考慮接受你提供的新構想；如果他們滿意你提供的產品或服務，也會主動幫你宣傳推薦。

7.你的事業對世界有益嗎？

一個真正偉大的構想，具有獨一無二的特質，能帶來積極美好的影響，也許只是一頓大餐的食譜，或是一間嬰兒房的裝潢方式，都可能對他們的生活有所助益。看看《哈利波特》作者J. K羅琳女士的成就，在電視、電腦以及網路娛樂充斥的年代，她隻身引領千百萬人走進閱讀世界，讓孩童發現書中也有如此美妙的視野。

大構想以很多不同形式到處盛開，當你看到或想到某件事物，激起你靈機一現，便應立刻將它捕捉住。旅行時我會帶著筆記本，隨手畫下喜歡的設計，或記下隨時想到的點子；閱覽雜誌時，把喜歡的內頁撕下來保留；看到外型或功能非常吸引人的東西，立刻拍攝下來。現在我已經有一千個文書夾，分門別類記載各種構想。

如果你抱持開放的心胸，樂於接納別人的建議，那麼你會發現好構想無所不在，時時在我們四周旋轉飛舞。

書名：瑪莎創業法則：10招打造超級人氣
作者：瑪莎‧史都華（Martha Stewart）

本文轉載自：【Career 雜誌2006年7月號】

經營人脈就是一個種樹的過程，採收果實之前，必先揮汗。而爭取自己的「外見力」，和維持深刻長久的互動關係，則是打造黃金級人脈的兩大法門。

《水煮三國》一書，將劉備、關羽、張飛、呂布等一干三國英雄都「惡搞」了一番。

　　──話說這「桃園三結義」都參加了董卓創辦的奇妙保健公司，試用期的任務是賣梳子。結果，劉備、關羽業績皆掛零，張飛靠著親朋好友賣了6把，卻見同期的呂布風光地賣了999把。

　　呂布到底是怎麼賣梳子？原來，呂布自己又找來一群推銷員來幫他賣梳子，一群人賣梳子，當然比一個人賣梳子更具「銷售力」……

　　這個「惡搞版」的三國情節透露出的訊息是：與其一個人單打獨鬥，不如集眾人之力，更能創造價值，也就是說，如果人脈沒有比能力更重要，至少，人脈和能力一樣重要。

　　只不過，真正的人脈，重點不在「量」，而在於「質」，而「質」即代表有影響力的人。

　　在好萊塢，有句名言是：「一個人能否成功，不在於你知道什麼，而是在於你認識誰。」而史丹福研究中心曾經發表一份調查報告指出，一個人賺的錢，12.5％來自知識、87.5％來自關係。人脈，也就是你創造富貴的「金脈」。


人脈豐沛，賣屋賺千萬

　　以下例子，是一個七年級生，他們的共同點，他善用人脈，為自己創造機會。

　　——根據《商業周刊》報導，20出頭、台大國企系的黃文馨，因為參加創業大賽，認識了負責輔導學生營運計畫的三商電腦金融事業部總經理陳翔中，並讓他留下深刻的印象，安排她到公司見習，參加會議，甚至邀她擔任特別助理。

　　黃文馨也透過陳翔中認識三商行董事長陳河東，及趨勢台灣區總經理丘立全。而她的名片簿中有著李焜耀、林百里等大老闆的名片。

　　經營人脈就是一個種樹的過程，從播下種子開始，樹要長得高大、強壯，需要細心灌溉，也需要投注時間。採收果實之前，必先揮汗。

　　除了努力，培養人脈還要有方法。黃文馨就懂得「布局」：「我一旦認為對方是值得交的關係，我就會定期保持聯絡。」而且，結交人脈也有技巧——認識的過程中，絕對不能刻意，一定要先想好話題，蒐集對方的資料再出手。

　　而人脈，其實就在你身邊，即使還沒有踏入正式職場，校園中的師長和同學，都可能成為你的「潛在人脈」。

　　再以黃文馨為例，她在大二上過宇智顧問董事長徐小波的課，但是徐小波已經忘了她。於是，她就重溫過去上課的筆記，把徐小波當時講的商事法重點結合自己的營運計畫，利用一次的公開場合中，當面請教徐小波。



爭取「外見力」的4大敲門磚

　　人脈和能力一樣，都將是你的競爭力。如何在一個新鮮人的階段，就扎下良好的人脈基礎呢？

　　建立良好的第一印象，和深刻長久的互動關係，就是打造黃金級人脈的兩大法門。

　　即使是攀登高山，也要從腳下的第一步，開始踩起。要建立人脈，甚至能將人脈變金脈，也得先在對方心中，對你產生良好而深刻的印象，也就是說，你必須爭取自己的「外見力」，讓別人可以看到你、記得你，以下是3大敲門磚：



敲門磚 1：增加自己曝光的機會

　　要建立人脈，「勤快」兩字是祕訣，如果你只是坐在家中，怎麼可能讓自己「被看見」，別人又怎麼可能認識你，對你產生好印象呢？

　　「推銷」自己的最好方式，就是多多參加團體活動。不論是校園中的社團活動，或是校際間的比賽，都是增加自己「外見力」的好方法，如果有機會能參加國際性的活動，除了增加國際的人脈，也能擴展國際觀，更是一舉兩得。



敲門磚 2：讓名片產生魅力

　　別以為名片是上班族的「特權」，即使還在校園中，你都可以開始為自己準備名片，做為「曝光」的工具。

　　名片必須能散發魅力，才會讓對方願意保存。你可以運用巧思來設計名片，讓收到名片的人，一眼就驚豔。

　　另外，發名片也是個介紹自己的好時機，你可以設計一個比較有趣的開場白，比方說，利用名字的諧音，製造幽默的效果，也可以讓對方對你留下更深刻的印象。



敲門磚 3：善用科技工具

　　現代科技發達，為人脈的建立，提供了非常實用的工具。

　　像永慶房屋的王牌業務員李元鳳，就是靠著從不離身的PDA，做好了人脈建檔和行程規劃，年薪突破500萬元。

　　網路是另一種好工具。如果你有機會認識重量級的人脈，可以先上網到搜尋引擎查詢他的資料，事先做足了功課，讓對方覺得你是有備而來，對你的印象也會比較深刻。

　　而愈來愈多人使用的MSN，更可以讓你隨時和自己的人際網路「keep in touch」，許多寒喧、意見的交流，都可以透過MSN的互動來完成。



鞏固人脈的4大強力磁鐵

　　建立良好的第一印象，只是打造人脈的開端，接下來的深耕經營，才是成功的關鍵。如果只是名片滿天飛，別人對你的印象只是「見過這個人」，就不見得認識你，那也談不上人脈關係。



強力磁鐵 1：熱心服務

　　就像西洋諺語說的，你不會口渴時才去掘井，人脈的經營，也不能臨時抱佛腳，而最好的起步方式，就是為對方付出，展現你熱心服務的態度。

　　你的服務，一定發自內心去關懷這個人，並確實瞭解他的需求。

　　像卡內基訓練副總經理黃德芳有一位客戶是上市公司的經理，她知道他肝不好，所以只要看到養身的相關資訊，她都會提供給他。

　　她還有一位客戶，非常渴望成為演說家，曾經參加卡內基訓練多達35次，黃德芳就會為他安排一些演講活動，讓他一償心願。



強力磁鐵 2：累積實力、培養能力

　　人脈的經營，除了初期的第一印象，如何發展成長久而深厚的友誼，就要看你如何和對方保持互動，除了你主動的關懷和服務，讓對方願意「有事求教」，也是一種好方法。

　　擁有特殊知識或技能的人，會特別受到歡迎。不論是懂得看風水、命理，或是知道到哪裡可以買到很便宜的名牌貨，都可以為你的人際關係加分。

　　黑立言就說，他有個學員，是個業餘的養魚高手，也知道上哪裡買到很好的魚，許多「魚友」都會主動跟他打交道，請教他如何養魚，自然也成為他的人脈。



強力磁鐵 3：為朋友介紹朋友

　　其實，建立人脈就是在交朋友，你必須喜歡交朋友，和別人互動，而且還會讓朋友彼此認識。

　　通常我們交朋友時，是一對一的關係，但是當我們把朋友介紹給朋友認識，讓這位朋友解決另一位朋友的問題，無形中，也在擴大你的影響力，延展你的人際網絡。



強力磁鐵 4：勤於寫感謝卡和讚美卡

　　想像一下，如果有人將他對你的感謝或讚美，書寫成文字，讓你可以收藏，你對這個人的評價應該也不會太差。

　　所以，想要讓別人的心中，對我們留下好印象，常寫感謝卡和讚美卡，成本不大，產生的「效應」卻可能好得出奇。

　　從另一個角度來看，勤寫感謝卡和讚美卡，可以讓我們懂得感激別人、欣賞別人，而這正是真正友誼的第一步。