不約而同的不是你我的未來，而是教育的未來。
http://www.youtube.com/watch?v=xj9Wt9G--JY&eurl=http%3A%2F%2Fliangkuo%2Eblogspot%2Ecom%2F2007%2F04%2Fblog%2Dpost%5F10%2Ehtml

其實資訊爆炸已經不是一兩天的事情了，影片中提到：
根據估計，《紐約時報》一週所包含的資訊量…
比十八世紀一個人一生可能接觸到的資訊量還要多。
對於這個先前已經有人提出來過了，既使現在的人一週的資訊量比蘇格拉底或柏拉圖等哲學家一生所接觸到的資訊量還多得多。但是能有像他們如此的思維以及創意的人又有幾個呢？

影片裡提到了資訊爆炸的時代，以及中國與印度人口造成的全球競爭力，進而引出未來的教育需要再如何如何的地方。

雖然我對有中國部份的數字有不同的詮釋, 比如整體
國家競爭力不是量, 還要考慮教育, 特別是Creative, Team Work, Integration, Democracy, etc.  這些影響中國及印度成為片中成為比美國更有影響力國家的關鍵因素未被重視等。
不久的將來, 中國或印度可能會出現像鴻海, 聯電這樣的跨國企業, 但我可以斷言的是到那時美國發生過的安隆案,  或台灣的明基, 英業達公司弊案一定會層出不窮。

觀看全文...

一個只賣台灣貨(MIT)的公司,
保證Made In Taiwan, 
Yes, Taiwan!
The Feeling is forever!

成功的Venture Capital CEO需要的特質

創業投資事業會執行下列幾項工作：
投資新興而且快速成長中的科技公司
承擔高的風險並追求高的報酬
以股權的型態投資於這些新興的科技公司
經由參與經營決策提供具附加價值的協助
有較長期的投資規劃

創新導向的美國創投
1996年美國創投的投資金額創歷史新高，總金額高達99億7千萬美元﹔投資在高科技的比例為81%(投資金額為80.7億美元)，投資業別包括通訊、網路、軟體、資訊服務、生命科學、資訊科技及醫療科技等，而非科技產業的投資比例為19%(投資金額為19億美元)，顯示出科技產業為創投公司熱門的投資標的。

合作交流的歐洲創投
為了協助歐洲創投業者克服市場、文化、法律、財稅等差異隔閡，歐市執委會並在1983年成立了歐洲創業投資協會(Europe*s Venture Capital Association，EVCA)組織，鼓勵業者間彼此密切合作，同年並推出「創業投資結盟方案」，由歐市執委會提出融資協助，支持多項跨國融資計畫。

制度完備的日本創投
日本創投公司多由金融業者投資設立，對技術的評價能力較弱，加上金融業能對初創期企業提供經營支援的人才並不多，因此對高科技產業著墨不多。近年來，日本政府鑑於經濟發展日趨遲緩，為了刺激經濟，於是又重新積極推展多項支援創投產業發展的措施，建立21世紀的新興產業。

國內創業投資發展現況
1983年11月行政院核定實施「創業投資事業管理規則」，為國內的創投事業發展拉開了序幕，以財政部為主管機關，作為提升產業升級的配合措施，而在政策工具上則採直接提供、獎勵與管理多管道方式。

我國創業投資的五大功能
提供種子資金，以促進科技事業之籌設與發展
引導資金投入高科技事業
引進國外技術於國內科技事業之發展
提供被投資公司經營管理之支援
輔導投資成功的科技事業上市(櫃)

創業投資是一種政策工具
過去十九年來，是什麼力量促使創台灣業投資公司能專注於創業階段科技產業的投資？答案是政府的創業投資事業政策。因為在政府的政策當中，一方面提供了百分之二十投資抵減優惠給參與創業投資公司的股東，另一方面又規定只有在創業投資公司資金投資於高科技產業時，才可以適用這項投資抵減的優惠；同時又禁止創業投資公司投資上市或上櫃公司的股票。因此，一個導引資金流向高科技創建期產業的管道於焉成立。

　創業投資公司自各界募集了龐大的資金，集中火力投資於高科技產業，因而產生了導引游資投資高科技產業的效應。估計十九年來創業投資公司成功投資了近三千家科技團隊，使大部份順利在國、內外上市、上櫃或被合併收購。創業投資公司對早期發展之科技團隊之資金挹注，好比打通了台灣高科技產業界的任督二脈，科技團隊因而可以放手一搏，有如在荒漠之中得到活水源泉，因而產生輝煌的成果。

台灣創業投資事業的過去與現在
自從1983年政府主導引進創業投資事業以來，財政部委託行政院開發基金管理委員會依「創業投資事業管理規則」規定管理並審查創業投資公司的設立，至2001年止，總計核准197家創業投資公司設立，其中有11家申請更名改業或解散，12家並未正式成立。再加上2001年起依據新訂「創業投資事業範圍與輔導辦法」規定所成立的新設創業投資公司23家，共計194家，總資本額為新台幣1,500多億元。在現有的194家創投公司，25家為自行管理，其餘169家均採委託管理方式經營，將資金委託管理顧問公司或其他創業投資公司管理。包括自行管理的創業投資公司與受託管理的基金管理公司，台灣共有87個創業投資管理團隊，平均每個創業投資團隊管理二家以上創業投資基金以及新台幣17.4億元的資金規模。
在1995年以前，創業投資公司的新設均十分緩慢，我們可以稱1995年前為台灣創業投資事業的導入期。1996年以後，創業投資公司的新設家數每年倍增，從1995年的34家迅速成長到1998年底的114家，這一段期間算是創業投資事業的成長期。進入1999年，創業投資公司的新設穩定，逐步邁向創業投資事業的成熟期。
政府對創業投資公司的股東提供投資抵減的優惠措施，誘使許多願意冒風險的投資人參與創業投資產業的行列。政府也在早幾年分二期提供創業投資的種子基金，合計新台幣24億元參與投資創業投資事業，引導創業投資事業走過早期的摸索。使創業投資業者能順利於台灣科技產業發展史上，扮演重要角色並甘願配合政策投資，進而創造台灣科技產業的大幅發展，政府早期的創業投資推動政策，實在功不可沒。
由於台灣特有的以中小企業為主的產業型式，在沒有大型企業的壟斷與過度無效率的垂直整合，中小型高科技公司以極具競爭力的垂直分工經營型態，開闢了極佳的生存發展的空間。同時政府積極發展高科技的產業政策，以工研院為產業科技技術的研發的搖籃與人才庫，以新竹科學園區為科技公司生根發展的基地，蘊育了台灣高科技公司發展的溫床。再加上逐步健全與活絡的資本市場，早期、中小型科技公司申請股票上市及上櫃門檻的降低，均大大提高投資台灣中小型高科技產業的獲益。這也使得台灣創業投資事業投資活躍程度不斷升高，僅次於美國排名全球第二。
包括日本、韓國、馬來西亞、泰國、新加坡、澳洲、紐西蘭、加拿大、以色列、德國、瑞典、法國及大陸均對台灣創業投資事業發展的成功感到高度興趣。大陸、新加坡、澳洲、紐西蘭等國甚而有意效法台灣的獎勵制度，頻向台灣取經。在亞洲金融風暴之後，台灣中小企業堅強的基礎，成為各國矚目的焦點。中小企業需要創業投資的資金挹注，兩者間可以產生相輔相成的功能。因此，台灣發展創業投資的經驗與方法，乃成為各國學習的對象。由於台灣創業投資的成熟，許多創業投資公司已開始接受邀請到別的國家去發展。
台灣的創業投資公司在過去十九年間，已經投資新台幣一千多億元資金給國內的科技產業，帶動我國科技產業的資本形成至少有新台幣一兆四千億元的規模。更由於創業投資公司對早創期科技公司的投資，提供了科技創業團隊絕佳的經營溫床，而有效地推動科技產業的更新與發展。由此可見，創業投資事業與工研院及新竹科學園區可說是推動台灣科技產業發展鼎立的三足。
有鑑於創業投資事業是我國推動科技產業繼續發展的關鍵因素，卻於近年來遭遇賦稅公平因素而取消創投股東投抵優惠之衝擊，導致資金募集不易之困窘，嚴重影響創業投資活動。因此，如何提供一個完整的創業投資發展環境，將是台灣創業投資產業能否繼續存續並發揮政府產業政策的關鍵

台灣創業投資事業設立機制
台灣創業投資基金是以公司型態成立，其資金來源主要為國內的產業界、財團、上市公司、銀行、保險業、證券業、富有的個人以及國外的個人及法人機構等。與國外創投基金之資金來源主要來自於各類型的退休基金及其他相關金融機構相比較，則國內各型退休基金尚未投入創投市場，金融機構投資仍有上限規範。
　自1984年至2001年5月為止，台灣創業投資公司設立的要求是實收資本額必須達新台幣二億元以上，且需經過財政部專案審查，特許核准後始可設立。一般審查主要評定創業投資事業的基金管理團隊是否具備足以證明其可以勝任科技投資的經驗與能力，才能符合創業投資公司設立之資格。
依照過去的獎勵投資條例及日後的促進產業升級條例中規定，投資創業投資公司的股東，在其持股滿兩年後，可享有20％的投資抵減優惠，按所投資金額的20％於隨後五年內抵減其個人或營利事業所得稅。不過此項租稅優惠措施已於1999年12月經立法院修訂『促進產業升級條例』時取消。而隨著租稅獎勵措施的廢除，過去十多年創投業者所依循的『創業投資事業管理規則』亦隨而廢除。並於2001年 5月23日改以新制『創業投資事業範圍與輔導辦法』來規範創業投資事業之設立及輔導機制。自此創業投資事業不再需要經過財政部之專案審查核准，即可逕向經濟部商業司申請創業投資公司設立許可。且凡符合「創業投資事業範圍與輔導辦法」第三條規定：『創業投資事業之範圍，指實收資本額在新臺幣二億元以上，並專業經營對被投資事業直接提供資本及對被投資事業提供企業經營、管理及諮詢服務業務之公司』，為了尋求政府輔導而取得銀行、保險、證券公司或各型退休基金投資之創投業者，則在設立過程中需檢附相關申請文件向中華民國創業投資商業同業公會申請出具推薦函，如經創業投資公會內部委員會評議通過並取得推薦函，再據此推薦函向事業主管機關申請報備並接受主管機關之輔導，則可取得該等金融相關企業資金投資而設立公司。
經報備並接受輔導設立的創業投資公司即可以進行投資，但仍以投資製造業為限。其中對一般非高科技製造產業的投資金額，原本在「創業投資事業管理規則」不得超過創業投資公司實收資本額的30％的規範，在新的輔導辦法已經不再有額度設限。至於高科技的投資範圍，另訂有正面表列規則以為參考。

Case Investment運作模式:

Review Case
--->
Review by JVP
--->
Review by GM
--->
Final Review by Funding Ventures/Personals


經營困難分析:
1. 缺乏不同領域(新產業)專業市場分析師, 以致一般case均為跟隨式投資
2. 缺乏評估創始團體(技術, 生產, 業務等)經驗豐富之高階人員
3. 董事會成員若無共識經驗則易發生主導權(經營人事權, 董監事人選)磨擦
4. 多半不接受技術人員擁有技術股
5. 對出資者有短期操作壓力, 較不願投入獲利較晚之公司.

CEO之能力與必備條件:
1. 必要有不同領域(財務, 產業大方向, 國際觀)之左右手一 ~ 二人
2. 對不同領域之公司治理有一定程度之了解決
3. 投資要狠, 準, 不求快, 但求全盤考量.

創投之成功案例:
1. 仍已短線可買賣之上櫃/市公司為主要投資標的.
2. 創新公司之投資極少, 且為多半為跟隨者角色, 並不輕易大額投資(>二千萬)
3. 新公司1/10機率三年後續存, 續存公司1/10~1/20經營成功獲利.

國內主要創投公司
如附件一, 共102家管理公司, 約231家創投公司, 約1917億NTD基金, 僅可投入未上櫃公司(可投公開發行公司)

國內主要投信基金公司
如附件二(四頁), 投資上市上櫃公司
<<創業投資成功九大元素>>優良的事業企畫書
真正經得起考驗的企畫書，至少要有以下幾個重要的基礎：
一、企畫書最重要是要為自己而寫。撰寫過程中，即可知道自己還缺
什麼、不懂什麼，進而導引出更完整的人才與市場計畫。
二、企畫書雖有助於加速投資人瞭解創業構想，但它應該完全基於自
己的原始核心能力，而非一味討好金主。
三、企畫書會隨市場變化而調整，所以有的創業家便認為企畫書只是
參考，拿到資金以後便可以棄之如敝屣。其實他們忽略一個重要
事實，那就是企畫書絕對可以成為創業藍圖或指南，只要在企畫
書內考慮各式各樣的不確定因素，執行計畫時自然有備無患。
這是企畫書的基本精神，至於應涵蓋什麼樣的內容才算充實？不外公司目標或願景、市場、技術或產品、經營團隊、募資計畫、財務預估、風險分析以及競爭比較等。
無論你如何看待自己的企畫書，切記所有的企畫書都有賴足夠的資金才能實現。



影響全美十大CEO最深的建議，哪些座佑銘打造他們成功之路
帕森斯 時代華納公司 董事長兼執行長---在談判桌上留點餘地
威爾許 奇異電氣公司 前董事長兼執行長---做自己
杜拉克 管理大師---要做就做好 不然就滾蛋
莎莉．克拉契克 花旗集團財務長--- 不要理那些說風涼話的人
巴菲特 波克夏哈薩威公司執行長---你是對的，不因其他人同意你的看法，而是你掌握的事實是對的
布蘭森 維珍集團創辦人---不要怕耍寶出醜 否則無法存活
葛洛夫 英特爾公司董事長---每個人都自以為知道事情真相時，其實大家一無所知
卡波 ABC夜線新聞主播---做你擅長的事 做你愛做的事
特納 ＣＮＮ創辦人 前時代華納副董事長--- 趁年輕開始




湯姆．畢德士《重新想像》中，提出了企業不可不重視的二十五條人才法則。
1 把人擺在第一位
2 要執著
3 追求極致，不找庸才填空缺
4 淘汰其餘的人
5 注意無形的事物---看破「只有數字最重要」,態度與熱情才是
關鍵。
6 改變「人資」的地位
7 打造大膽的人資策略
8 嚴肅看待人才評估
9 加薪---支付足夠的報酬，就能完成更多事；支付的報酬愈豐
厚，事情就能做得更好。
10 設定高如青天的標準---重視人的環境會招募傑出的人，待之
如貴賓，接著，設下高得荒謬的標準。
11 訓練！訓練！訓練！
12 一開始就要培養當領導者的抱負---未來的「部門」會成為專
業服務公司，每個個體都會成為「我的企業」（Me Inc.）的
執行長
13 培養開放的溝通---有了新科技，加上變化的步伐愈來愈快，
行動的人必須有能力即刻做出決定，而且是好的決定，一秒
都不能耽誤。這意味每個人都必須有辦法取得所有資訊。分
享資訊。
14 把「贏得人心」奉為圭臬---只有在員工每天都將自動自發的
態度帶到工作中，並將客房管理部變成「耀眼的卓越中心」，
世界級的飯店冠軍才會出現。
15 獎勵「人際技巧」---所謂的領導者，指的就是能夠發揮他人
才能的人。熱愛人才的組織，會提拔最懂得開發人才技巧的
人。
16 表現尊重---「人類最深沈的需求，便是獲得賞識。」而最具
才華的人，會帶著他們的才華，前往他們覺得最受賞識的地
方。
17 擁抱完全的個人---表達他們對於員工家人及社區的關心，認
為你會多付出一些。
18 測量獨特性
19 敬重年輕人
20 創造領導的機會
21 熱愛多元化
22 解放女性
23 歌頌怪胎---全心接納他們逆向操作的思惟！
24 為冒險提供一個舞台---從「他們能為我們做什麼」變成「我
們能為他們做什麼」。
25 揭開大祕密---人才＝品牌，品牌＝人才。

老闆必讀的25條人才法則

只要他一開講，聽者無不豎起耳朵；只要有他上場，會議絕對不會冷場。一年近百場演講，六十二歲的管理大師湯姆．畢德士被喻為「最佳企業管理演講人」絕對當之無愧。
他面色紅潤，精力充沛，喜歡在研討會的講台上四處走動，講完笑話再勁爆批評，還不時走進聽眾席找人對談。 他對企業管理的熱情與充滿顛覆精神的各種宣言，讓人印象深刻：
「人才經營，是一天二十五小時、一個禮拜八天、一年五十三星期都要做的工作。」
「絕對不要雇用學業平均高達四．○的人。」
「擁抱怪胎，擁抱不守常規的人。」
「只有最好的才夠好，不進步便淘汰。」
「女性更適合做領導人，男人趕快習慣吧。」
他對人才尤其有看法。這是人才至上的世界，他不斷疾呼。
正如同「工作者」必須重新想像，視自己為「人才」，企業也要重新想像，成為夠吸引、留住人才的組織。
畢德士在新書《重新想像》中，言簡意賅地提出了企業不可不重視的二十五條人才法則。

1 把人擺在第一位
「人是我們最重要的資產」這句話很多企業人士都說過，有時只是用來耍耍嘴皮的話題，有時也確實有人相信，但是沒有人把它當作企業活動的核心、領導者分配時間的依據。
我並不是說大部份企業都忽略了「人」，但是「把人擺在第一位」有其特殊涵意，意思是要「把關於人的所有事情都做對」，絕非隨便說說而已。

2 要執著
對所有事物要做到爐火純青，最重要的一點就是要專注（或者投注時間）。如果你希望能主控這場人才競賽，你得採取的第一步驟便是︰把人才置於所有議題之上。
全力追求人才，為人才而瘋狂。你若不能為了人才而瘋狂，你就不夠重視它。真正重視人的老闆，即使他缺乏溫暖人心的特質，但他卻會為了吸引人才而癡狂。

3 追求極致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鑑賞家，你絕對不會將就接受次等的人才。你寧可讓某個職務空在那裡——同時逼其他人加倍努力——而不會輕易找個庸才「填補空缺」。
想到才華，你也許想到老虎伍茲。但我碰巧想到，在這個創意密集的時代，才華其實是一種無所不在的概念。因此「追求卓越」其實就是在企業組織的每一個角落，「追求卓越的人才」。

4 淘汰其餘的人
職業美式足球裡，當一名新的總教練獲得任命，原球隊十幾名助理教練當中，會被他留下的，不會超過兩名。他有一套新的哲學，為球隊的表現帶來一股新氣象，為了成功，他需要新的人才。
這一切都很理所當然，但是換成企業，我們就不這麼覺得了。然而在一個競爭不僅與以往不同，也更為殘酷的世界裡，只有最好的才夠好。換句話說，不進步的就要淘汰。
當新的老闆上任，試圖修正企業文化，是否意味著原來的舊人全都得走路？當然不是，但空降部隊所進入的公司往往有不良積習，例如讓年資或「誰是誰的朋友」這類關係來決定升遷。所以領導者仍然應該有挑選「助理教練」的自主權。

5 注意無形的事物
談到才華，你要尋找的是什麼？我慢慢相信，測試領導能力成熟度最大的考驗，是一個人有沒有能力應付「無形事物」，看破「只有數字最重要」的假象。我認識的每一位卓越的運動教練，都有一樣的想法：態度與熱情才是關鍵！如果你的動作有點慢，你可以用熱情與態度來彌補。

6 改變「人資」的地位
人資部門太常被視為技術人員，不被當成領軍人才爭奪戰的掌旗大將。為什麼人資不能贏？很簡單：缺乏想像力。我很清楚有數萬頁瑣碎的條文及規定，讓人資部門必須負責公司行政，但這仍不能使人資部門自外於「重新想像自己」：像個領導者。

7 打造大膽的人資策略
也許是我對現在的公司不太熟悉，但我所看過的「策略計劃」之中，大部份甚至連「人資策略」都沒有。這簡直是種罪行。一定要有人資策略，而且要有效，還要夠大膽。我們用來處理「人才」的策略方針，比起市場分析，更為重要。

8 嚴肅看待人才評估
我們全都認為「人」是重要的，但我們有一套和預算流程一樣重要的人才評估流程嗎？奇異公司就有。「在奇異，」麥肯錫公司的麥可斯寫道，「威爾許和手下兩名高階人資主管，每天都會訪視各部門，仔細評估每個部門二十到五十名最出色的員工。人才評估流程在奇異公司是真槍實彈的操演，重要性就如同大部份公司的預算流程一樣。」

9 加薪
高薪就能贏得人才爭奪戰？當然不是。我相信不可或缺的必要條件，是能讓人才發光發熱的機會。
管理界有具名言，我滿同意的：「能夠被衡量的事情，就會做得到。」且讓我在這句話後頭，加點新說法：「能被衡量的事情，就會做得到。支付足夠的報酬，就能完成更多事；支付的報酬愈豐厚，事情就能做得更好。」

10 設定高如青天的標準
《Fortune》曾有一篇最佳商學院教授的報導，根據學生的評鑑做了調查。這是否意味，那些最佳教授們平時都給學生打一大堆Ａ而讓學生心生感激？
才不是。我記得這些老師全都被公認是「冷酷嚴厲」，沒有例外。換句話說，一個「重視人的環境」並非「溫暖又舒適」的環境——重視人的環境會招募傑出的人，待之如貴賓，接著，設下高得荒謬的標準。

11 訓練！訓練！訓練！
美國勞工每年花在教室內的平均時數：二六．三小時。
這是我所碰過最討厭的一個數字。你我生活在一個「智慧資本」的時代：白領階級所做的工作，有七五％至九○％會在未來十年，被一台價值二三九美元的微處理器取代。我們做了什麼，好讓自己更有價值呢？似乎我們每天只花了六分鐘在自我改進。我覺得這真是可恥。忽略訓練，就快要為我們帶來惡果。

12 一開始就要培養當領導者的抱負
訓練的目的不該只是增進技能。訓練的最終目標，應該是在每個為我們效力的員工身上，培養「成熟的創業精神」。
記住，微處理器會包辦其他所有工作。未來的「部門」會成為專業服務公司，每個個體都會成為「我的企業」（Me Inc.）的執行長，只不過這些個體可能棲身於另一家公司的員工名單中。

13 培養開放的溝通
在整條供應鏈中，如果有任何一丁點官僚狗屁，阻礙了人與人的即時溝通時，都必須連根拔除。
有了新科技，加上變化的步伐愈來愈快，行動的人必須有能力即刻做出決定，而且是好的決定，一秒都不能耽誤。這意味每個人都必須有辦法取得所有資訊。分享資訊，這是一定要做的。
14 把「贏得人心」奉為圭臬
拿過九次ＮＢＡ總冠軍的洛杉磯湖人隊教練菲爾．傑克遜，在二○○一年贏得第八次冠軍時曾說，「教練的工作，便是贏得球員的心。」
即使「球員」指的是一家三百間客房的飯店客房管理部員工，這句話也同樣適用。只有在他們每天都將自動自發的態度帶到工作中，並將客房管理部變成「耀眼的卓越中心」，世界級的飯店冠軍才會出現，而這一定是由於教練（老闆）一個一個地，贏得球員的心。

15 獎勵「人際技巧」
有種人是「有知人之明的人」，另外也有人是完全不諳此道。
通常，我們會讓技術人員升到領導階層，因為他們是最優秀的技術人員，而非因為他們是「有知人之明的人」。
然而在人才爭奪戰中，所謂的領導者，指的就是能夠發揮他人才能的人。熱愛人才的組織，會提拔最懂得開發人才技巧的人。

16 表現尊重
美國心理學家威廉．詹姆斯曾說，「人類最深沈的需求，便是獲得賞識。」而最具才華的人，會帶著他們的才華，前往他們覺得最受賞識的地方。
賞識意味著許多東西：機會、經濟報酬、公司重視工作與家庭之間的平衡等。但是名列第一的，應該是單純的尊重。

17 擁抱完全的個人
有些組織確實在乎你是「個人」，認為你不只是朝九晚五的炮灰。這些組織的領導者會多付出一些，來表達他們對於員工家人及社區的關心。

18 測量獨特性
要了解經營人才是「一次只應付一個人」的工作，得花費不少時間。人才不能輕易歸類。我們全都獨一無二，一種尺寸只適合一個人。
我們能以標準化的人力資源評鑑工具來測量美式足球的球員嗎？荒謬至極！如果對美式足球來說是荒謬可笑的，對於幼稚園教師、訓練部門經理或一位有六十八個員工的電話行銷部門主管而言，也同樣荒誕不經。

19 敬重年輕人
「歷史上前所未見地，孩子們對某項與社會息息相關的創新，比他們的父母更感到得心應手，也更為熟悉，」《經濟學人》寫道，「網路引發了歷史上頭一次由年輕人主導的工業革命。」
你的公司董事會裡，有多少人年紀未達三十五歲？三十歲？二十五歲？你公司的執行委員會上次花一整天在辦公室以外的地方，與某個二十五歲以下的人相處，是什麼時候？

20 創造領導的機會
創造領袖的方法，便是讓他們領導。你要是發現一個出色的人，直接讓他負責主導某件事。馬上。
利用機會，把專案分成許多小任務，找個精力、勇氣、熱誠兼具的少年仔，要他全權負責。他只有二十三歲？那又怎樣？領導能力與年齡無關。

21 熱愛多元化
蘋果電腦的賈伯斯總是把各式各樣的酷哥怪妹，安置在產品研發部門裡。他把藝術家、演員、詩人、音樂家……，還有其他迷人「怪胎」／「有創意的人」塞入工作團隊的理由：這些人以與眾不同的眼光看待世界。
因此，多元化是一個策略議題。對於企業組織與整個國家而言，它攸關未來的經濟成就。多元化是為了在美麗新世界裡生存下去，否則就會滅亡。

22 解放女性
一場人才爭奪戰正在如火如荼進行中。你要往哪裡找人才？各個不為人知的地方。但是，你可以往一個不那麼古怪的地方找，也就是全球人口當中，最龐大的族群：女人。

23 歌頌怪胎
新世界秩序裡，企業的每一個角落都需要「激進份子」。培訓的、採購與物流的、人力資源的……，每張椅子底下都要有激進份子。激進份子就是：不把今日的做法看在眼裡的人！桀傲不馴的人！專心致力於發明新做法的人。
我們該怎麼辦？全心接納他們逆向操作的思惟！

24 為冒險提供一個舞台
「對於ＩＢＭ、ＡＴ＆Ｔ及其他大公司而言，」ＡＴ＆Ｔ人力資源主管史汀森寫道，「未來挑戰就在於，必須把冒險精神重新注入招募過程。」
但要從目前的做法轉變過來，並不容易。也許應該從改變基本的管理邏輯開始：從「他們能為我們做什麼」變成「我們能為他們做什麼」。

25 揭開大祕密
到最後，只剩下人才。你的「人才庫」裡的人才，構成你價值主張的所有一切、你的解決方案與經驗的所有一切，以及你的品牌的所有一切。
棒球球隊是什麼？很簡單，就是球員陣容。運動行銷很重要，但世界上所有的運動行銷技巧加起來，也救不了一支年年輸球的球隊。
從長期發展的觀點來看，
人才＝品牌，品牌＝人才。
( 取材自畢德士《重新想像》一書，天下文化出版 )