November 27, 2007
鼓勵此網誌：0
蘇拾平出版課程的第六堂課是：
給下一輪馬華出版
第四堂課：圖書經銷與販售通路
4.編輯
給下一輪馬華出版
第一堂課：出版經營七種性格
“即便產業環境與體質與過去大不相同，出版的本質不變，出版還是出版。」
性格一：專業、經營、管理是三個層次
○ 專業是什麼？經營是什麼？管理是什麼？專業是技藝，經營是想法，管理求效果。
○ 不夠專業，有好題目好想法，經營起來事倍功半；不懂經營，浪費了專業人才，管理得好也無意義；
管理掛帥，經營易僵化，專業被踐踏。
管理掛帥，經營易僵化，專業被踐踏。
○ 專業、經營、管理要分開來看，三個層次不能混為一談。經營的想法最重要，專業是最佳實踐，管理
可以相得益彰。
可以相得益彰。
性格二：高毛利與高風險
○ 如果規模大、量多，依一般行情，製作等印前成本、印裝成本、版稅成本就相對低；再版時，只剩印
裝及版稅，毛利更高。
裝及版稅，毛利更高。
○ 問題是，每本書不一樣，市場不確定，規模遠不如預期，庫存又沒出路，得隨時面對血本無歸的風
險。不確定就是高風險。
險。不確定就是高風險。
○ 高毛利是出版的經營模式，應被視為前提，有可能才進行；面對市場不穩定及高風險，出版經營者得
找出常態對應之道。
找出常態對應之道。
性格三：品牌經營
○ 書出多了久了，讀者慢慢從直接認知到間接認同，出版社的意義才開始突顯；當讀者對後續出版活動
有所期待時，品牌的價值就出現了。
有所期待時，品牌的價值就出現了。
○ 大眾閱讀較被動，暢銷書帶來品牌知名度；分眾小眾閱讀較主動，卻更能累積品牌的忠誠度。
○ 品牌價值的持續追求能夠跨越期間與時限，成為出版長期經營的核心。
性格四：價值與價格
○ 作家及編輯創造了書的價值，但畢竟要經由讀者的認知才產生閱讀價值與閱讀需要，再經由讀者個別
判斷價格划不划算，才決定購買。
判斷價格划不划算，才決定購買。
○ 沒有價值認知，價格就無意義。價值是主觀的、個別的、私密的；價格是感受的、行情的、反映價值
的。
的。
○ 哪些事哪些因素會影響價值認知與價格感受？是出版與否、如何定價的重要依據。
性格五：創作主導性與不可取代性
○ 出版是創意產業，創作內容往往出人意表、引領風潮，直接滿足讀者說不出的期待，甚至主導市場走
向。出版產業是供給面的，是供給創造需要的。
向。出版產業是供給面的，是供給創造需要的。
○ 所以，行銷活動可以促成形勢，可以順勢助長，可以錦上添花，卻不能雪中送炭，無法扭轉乾坤。
○ 所以，出版不是競爭導向的，模仿、複製別人、殺價等未必奏效；競爭的真諦在追求獨特、追求不可
取代，就是要脫穎而出。
取代，就是要脫穎而出。
性格六：不確定、主觀、因果不清
○ 每本書都是新產品，就都面對不確定。事實上，出版的形式、風格、價值、讀者、收入、市場、未
來……等，也隨時處於不確定狀態。如何常態應對？
來……等，也隨時處於不確定狀態。如何常態應對？
○ 出版本質是創造性的，就顯得多樣、複雜、沒有共識，就難以規範、設限、標準化……出版活動充滿
了個別的直覺、主觀與例外。如何常態應對？
了個別的直覺、主觀與例外。如何常態應對？
○ 出版既理想又現實，既文化又商業，本就充滿矛盾、因果不清；因而，出版活動中的權責難分，一般
管理原則很難適用。如何常態應對？
管理原則很難適用。如何常態應對？
性格七：底限經營與被動管理
○ 出版經營的目的在繼續出版，在生存與永續，獲利是活下去的最佳手段與支撐。
○ 凡事做好最壞打算，隨時研判相對有利形勢而出擊，更隨時準備應變或收拾殘局後的替代方案，在餘
裕中求進展，這就是底限經營。
裕中求進展，這就是底限經營。
○ 任務或執行，由承擔者決定節奏，讓經辦者尋求協助而非請示；不堅持己見，不依賴過去，只重實效
不重形式，凡事先問可不可以不管哩，這就是被動管理。
不重形式，凡事先問可不可以不管哩，這就是被動管理。
第二堂課：出版思索與經營策略
“開始思索、反覆思索、重新思索，深刻的領悟就悄悄的有所進展；經營策略是決策者的想法、推斷與利害盤算，不是看法、主張與態度。”
出版思索
1.你從事哪一行？出版是將知識、資訊、思想、創作，以其敘述文本﹝還有圖像﹞為內容，藉由故事、
主題…..等編輯形式，以印刷紙本、電子檔…等為載體﹝裝成冊﹞，經過公開發行、傳播、銷售、流
通…等方式散佈，直至被人們閱讀為止。
主題…..等編輯形式，以印刷紙本、電子檔…等為載體﹝裝成冊﹞，經過公開發行、傳播、銷售、流
通…等方式散佈，直至被人們閱讀為止。
2.企業化：企業化才可以將能力蓄積在組織裡、在品牌上，而不只黏貼在個人經驗中難以傳承。
3.無政府主義者：雖然出版得使用在地文字適應在地文化，但只要尊重彼此的文化及創作，各地出版人
都在出版理想國裡比鄰而居。
都在出版理想國裡比鄰而居。
4.獨特：追求獨特與不可取代，都要以足夠數量讀者的認知與辨識為準。
5.如何讀？為何買？了解掌握讀者是出版人的日常功課與經常疑惑，能愈來愈接近讀者心思，並因應在
更多行動中。
更多行動中。
6.骨架以及關節：組織設計是為了降低工作者來自不確定的焦慮。
7.人才的找與用：有必要留在組織裡的，是任務承擔者；只有任務承擔者才是愈累積愈不可取代的角
色。
色。
8.賣書之道：每個通路渠道，用什麼方式與購書行為及閱讀動機接軌？
9.指標的意義：好的營運指標可無條件適用，有充分說明力，有調整努力空間，不因加總或平均而掩飾
了變異真相。
了變異真相。
10.盤算：資源小而有限，出版人不得不隨時進行策略推演，長期間，更該建立策略思考習慣。
經營策略
1.價值策略：價值的創造，價值的認知，價值的傳遞是價值策略的核心。
2.效率策略：規模效益、經驗曲線、範圍經濟都可以帶來效率，但捨本逐末也會扼殺可能性。
3.資源策略：打造經營核心資源，是長期競爭力所在。
4.卡位策略：卡住關鍵位置或必經要道，可坐收超額利潤；提高進入門檻，可保領先地位。
5.競局策略：攻擊，取得佔有率；防禦，保持地位；奇襲，進入無人地帶；游擊，打帶跑、不戀戰。
6.內外策略：內建或外包，從資源整合看，注意無形成本並求效果。
7.互賴策略：透過同或異業網絡，可以降低成本分攤風險，集體取得關鍵資源。
8.風險策略：風險要分散，風險也是機會。面對風險，可以消極對抗，可以積極利用。
9.生存策略：大環境不能選擇，你只能選擇生存機會；生存的策略要務在適應。
10.大書目策略：出版之道，在累積有價值、長銷的書目與內容，累積愈久愈多，就愈有影響力。
第三堂課：出版閱讀八條線索
“我們需要一個交叉檢索系統，隨時收攏還太多還太亂還編組不起來的閱讀線索，據以拼湊‘閱讀的樣子’。”
線索一：作者、書名、封面
○ 作者因為有想像而寫作，讀者因為追問與好奇而閱讀。作者知名度何來？閱讀的魅力何在？
○ 怎樣的書名可以打開讀者心門，給讀者一個理由或衝動，在一瞬間啟動閱讀？
○ 書店陳列氣氛是感受的，是視覺的；封面及書本的整體感覺，往往在下意識牽動讀者的好惡。
線索二：編輯形式
○ 編輯透過不同的版式、形式、格式，彰顯內容，貼心感受，讓讀者在無意間啟動閱讀。
○ 出版透過相同的版式、格式、品牌，讓讀者因為之前美好經驗似曾相識而持續閱讀。
○ 隨時站到讀者那一邊，用讀者的感受體會閱讀的困境、檢查閱讀的可能。
線索三：生活型態
○ 生活型態改變了，生涯的規劃與歷程也不同了。從方式、習慣、品味、選擇、價值觀，到大小環境時
空動線……
空動線……
○ 現在的讀者會怎樣度過每一天、每個月、每一年？他們何時閱讀？怎樣閱讀？讀哪類書？
○ 對書的態度，從“該讀”﹝立志與慎重﹞漸漸轉為“想讀”“會讀”“可讀”﹝隨意及務實﹞。
線索四：累積的書目
○ 書目是累積的，供給永遠比讀得到的多得多，只有想不想讀及找不找得到的問題。
○ 每個時代的閱讀與再閱讀，會發酵會串聯成我們的整體文化記憶；個別的閱讀經驗與記憶，讓我們站
在巨人的肩上，突穿現下，飛起來。
在巨人的肩上，突穿現下，飛起來。
○ 已有的書目，在書店中，書架上，在老店員的記憶裡；未來的書目，在國際書展上，在版權資料裡，
在書寫者構思下，在編輯人的理解、出版社計畫中。
在書寫者構思下，在編輯人的理解、出版社計畫中。
線索五：連連看
○ 下一本書的閱讀線索，可能藏在這一本書裡。人們因為主動的追索尋找或被動的偶然遭遇，再讀、想
讀、持續讀下一本書。
讀、持續讀下一本書。
○ 經由滲透、比對、串起，透過鎖定主題、問題，讀者觸類旁通。這一本書和下一本書間是有聯繫的，
是可聯想的；聯繫聯想是可分類的，也是不分類的。
是可聯想的；聯繫聯想是可分類的，也是不分類的。
○ 讀了這本書的，也讀過什麼書？讀過這本書的，又會讀想讀哪種書？
線索六：不約而同
○ 各種銷售數字，都透露了來自閱讀的動機和消息。如何從數字去揣摩、去猜想以後及未來的閱讀。
○ 意外的成功及意外的失敗，比預期多很多及比預期少很多，都可能代表閱讀起了變化。
○ 要形成出版支撐，多少還不足，多少才夠？別管總體數字，多注意個別變異。
線索七：讀在當下
○ 人們因為各種有意無意的當下感受而啟動閱讀，閱讀總帶著此時此刻的現實色彩。
○ 焦慮是當下閱讀的直接動機之一，暢銷書則是社會集體情緒不約而同的宣洩現象。
○ 當閱讀與一堆不必當真無足輕重的消遣混同時，當下閱讀也最容易被取代。
線索八：做為一個讀者
○ 回到一個普通讀者的自由與自在，會怎樣將書做分類？
○ 看看卡爾維諾的分類：莫名其妙引起好奇原因無從輕易解釋的書、好久以前讀過現在該重讀的書、一
直假裝讀過現在該坐下來實際閱讀的書、可擱置一旁今夏或許一讀的書…………
直假裝讀過現在該坐下來實際閱讀的書、可擱置一旁今夏或許一讀的書…………
○ 做為一個編輯或出版人，你會怎樣將書分類？
第四堂課：圖書經銷與販售通路
“上游出版，中游經銷，下游通路，這就是產業鏈。出版、經銷、通路各有專業、經營與管理之道，但既同屬產業鏈，彼此問題總免不了綁在一起。”
經銷角色
1.集散功能：中游向上游”匯集”批來商品﹝圖書﹞，轉手”分散”發配給下游。
2.附加價值：經由專業整合力，經銷者完成”運送及供銷”的加值作業，將出版產品轉換為可陳列交易
的圖書商品。
的圖書商品。
3.情報信息：健全的進銷存退系統，既是流動紀錄、結算依據，也可藉以追索銷售情報。
4.結帳：買斷依批次結帳，出貨即是銷售；寄售依期間結帳，出貨形同移倉，還不算銷售。兩種交易方
式所有權移轉及銷售認定時點不同。
式所有權移轉及銷售認定時點不同。
5.折扣：經銷折扣與營運規模及業務實力攸關。折扣空間是用業績承諾和發行承擔交換來的。
6.資金：與上下游相比，經銷業靠轉手結帳，相對不需準備龐大資金。
銷售通路
1.獨立書店：對書種的熟悉、熱情及與顧客的互動，進退書況的反應和彈性，較低的生存維持，是獨立
書店的優勢所在。
書店的優勢所在。
2.連鎖書店：連鎖書店的強勢容易將內部問題外部化，將自己的困境困擾，片面轉嫁供應商承擔解決。
3.網路書店：較高的投資規格支撐，較高的獲利門檻，達到足夠人潮與交易量後，報酬遞增與良性循環
於焉展開。
於焉展開。
4.量販賣場：大賣場內賣書，一定是附屬的、被動的、折扣的、典型的大眾閱讀市場性格。
5.便利店地利店：具備貨品陳列與展示空間，因顧客屬性類似，因讀者便利時效需要，連鎖商店具有迅
速賣大眾書、時潮書的能量。
速賣大眾書、時潮書的能量。
6.特色專門書店：特色專門書店的營運關鍵在內行規格而不在店面大小，但所處地區的分眾小眾是否足
夠支撐更攸關生存。
夠支撐更攸關生存。
7.郵購書友會：核心運作在於經營讀者郵購名單及提高回件率，核心觀念則在於建立有價值、有美好體
驗的選書購書平台。
驗的選書購書平台。
8.學校與圖書館：在學校辦活動展銷，或透過校方、老師、學生的指定或推薦推銷；把書目順勢放入圖
書館採購流程中。
書館採購流程中。
9.直銷與電訪：人員直銷開始轉向特販及小團購；直銷與電訪，能否利用網絡、短信做好銷售前的準
備？
備？
第五堂課：事業模式與營運指標
“事業模式是描述企業營運如何賺錢獲利的方法或公式；營運指標則可對應出版活動運營狀態，藉以客觀體檢與宏觀調控。”
事業模式
1.利基型：（新書營收＋舊書營收）－（新書成本＋舊書成本）－費用＝獲利（損失）
2.綜合型：（營收1┼營收2┼營收3）× 折扣 × 毛利率－費用＝獲利（損失）
3.翻譯/創作：（翻譯初版營收－翻譯初版成本）＋（翻譯再版營收－翻譯再版成本）＋（創作營收－創
作成本）＝獲利（損失）
作成本）＝獲利（損失）
4.雜誌/自製：雜誌營收＋廣告營收－（稿費＋編輯費＋印刷費）－費用＝獲利（損失），自製書初版營
收－（編輯費＋人事費＋印刷費）＋自製書再版營收－再版印刷費－費用＝獲利（損失）
收－（編輯費＋人事費＋印刷費）＋自製書再版營收－再版印刷費－費用＝獲利（損失）
5.資金公式：（營收＋費用－成本）÷年週轉率＋（固定資產＋在製品＋預付版稅＋存貨）－未分配盈
餘（＋累計虧損）＝資金總需求
餘（＋累計虧損）＝資金總需求
6.直銷模式：營收－銷售人員費用（佣金）－成本－（其他）費用＝獲利（損失）
7.經銷模式：（本版營收－成本）＋（代銷營收－進貨成本）－（業務人員費用＋物流理貨費用）－
（其他）費用＝獲利（損失）
（其他）費用＝獲利（損失）
8.零售模式：菲零售營收＋零售營收－成本－（門市租金及折舊＋門市人事及管理費用）－（其他）費
用＝獲利（損失）
用＝獲利（損失）
9.郵購專案：專案營收＋代收遞送費－（書訊/雜誌製作及印刷費＋寄發郵費）－（進貨成本＋遞送成
本）－部門費用＝獲利（損失）
本）－部門費用＝獲利（損失）
營運指標
1.營收：毛利、費用不變，營收愈高愈好；營收不理想，先檢查是否新書銷售不如預期。
2.折扣率：經常往來折扣只會每況愈下，只能以拖待降，不要輕易失守。專案折扣則是可彈性運用的行
銷工具，看效益看意願順勢而為。
銷工具，看效益看意願順勢而為。
3.毛利率：獨占性愈強的書定價較高毛利愈高，競爭愈多的書定價較低毛利愈低。
4.費用與費用率：費用率太高降不下來，不是營收不足，就是毛利太低；不然得檢討費用還有無儉省空
間？
間？
5.純益：盈餘或虧損，與資金鬆緊未必直接相關。純益是終極營運表現，是繼續生存的最佳支撐。
6.四大資產：固定資產、預付版稅、在製品、存貨，後三者的宏觀調控是出版長期經營的核心。
7.資產報酬率：就是獲利能力，它是營運成果的終極指標，也是營運規劃的起始指標。
8.新舊書比：新書占比較高，出版社依賴暢銷，活在當下；舊書占比較高，出版社相對長銷，存續力
強。
強。
9.損益平衡點：首版印量賣多少冊就可回收成本？損平點是出書的風險評估，是選書出書的最重要參考
依據。
依據。
10.新書銷量：以新書期銷售推估單書營收成敗，次數多了，看出慣性，可做為後續發行的經驗基礎。
第六堂課：給下一輪馬華出版
“如果這是馬華出版新元年，你的優勢何在？和過去有何不同？有哪些新機會？有什麼新可能？未來在等待的出版會呈現怎樣的面貌？”
1.出版
。可行（有利可圖）的營運模式是否已經出現？
。個人出版、按需出版（POD）、數位出版，都不是、還不是好時機。
。互聯網與數位化，已使出版的運營（上中下游的互動、遠距與外包….等）更靈活、更不受規模及在地
的限制。
的限制。
2.書本
。紙本書顯然更無法在免費（或低價）信息上取得優勢，但在當下獨特內容上卻或許有了新空間。
。電子書、有聲書、簡報（powerpoint）書、線上版…，都還不是出版的主體，卻可能成為更充實紙本
內容的輔助附件，更將是圖書行銷的強效工具。
內容的輔助附件，更將是圖書行銷的強效工具。
。雜誌書（MOOK）與圖文書將成”主題誌”的主流規格，形勢看好。
。漫畫書與寫真書愈來愈是華人社會青少年流行趨勢的同步核心，成長驚人。
3.閱讀
。當期與過期不再由出版者定期認定，而轉由讀者依當下閱讀衝動與信息需要直接裁決，勢必衝擊雜誌
期刊生態，卻或許為圖書創造了新機會。
期刊生態，卻或許為圖書創造了新機會。
。分眾讀者將更主動，專業圖書與特殊主題，比以前更容易、更方便透過網絡、透過博客（blog）取得
或因互動而滿足。
或因互動而滿足。
。大眾讀者將更被動，更受當下生活型態、時尚流行、情緒焦慮…等影響，更用休閑娛樂去理解去看待
閱讀。
閱讀。
4.編輯
。編輯要從文化使命、編排、審校、改稿….等理念與技藝層次解放，成為選題的經營者，成為優勢策略
的思索者，要能在市場、區隔、結合、成本、定價…中找答案。
的思索者，要能在市場、區隔、結合、成本、定價…中找答案。
。從中文出版看，這是迷你市場：哪些在地選題開始有足量規模？哪些可由繁體改簡體？哪些可進行遠
距合作出版？哪些可藉力使力、順勢出版？
距合作出版？哪些可藉力使力、順勢出版？
。從英文、馬來文出版看，這是延伸市場：哪些版本可以擴充？哪些題材可以一魚三吃？比其他華文出
版市場，有何相對優勢與機會？
版市場，有何相對優勢與機會？
5.通路
。網上書店除人潮門檻難過外，遞送或取書也是難題；但會員閱讀誌或電子報卻仍有機會搭建定期選書
平台。
平台。
。傳統實體通路，不論連鎖或獨立書店，人潮及業績占比都在減少、降低；新興便利（書刊）連鎖店正
取代書報攤，愈開愈多愈舉足輕重，並不斷提供新品項與新服務。
取代書報攤，愈開愈多愈舉足輕重，並不斷提供新品項與新服務。
。書展嘉年華人氣聚集方興未艾，比重一年勝過一年，結合會員特惠與造勢活動更為可觀。
6.品牌
。品牌價值的積累固然靠讀者間接認知到認同，但品牌與通路、媒介的聯結力、影響力或許更具關鍵
性。
性。
。書及書目愈來愈不是品牌價值累積的核心，編輯與選題的能力和人才、回應社會的能力和彈性….等才
是。
是。
。品牌要企業化經營，價值才能跨越時空得到積累，營利或資本化才能支撐繼續發展。
