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 生涯中的挫敗，讓不平凡的人，在對抗逆境時反而更堅強。而戰勝悲劇，東山再起的能力，建立在五大步驟上。打好基礎之外，索諾菲與渥爾德在《扭轉逆境》一書中，還提出了五個將悲劇轉變成勝利的關鍵步驟，也是韌性堅強的領導者，重建職業生涯的步驟。

迎戰，別落跑
　　有句老掉牙的話說：「爬得愈高、摔得愈重。」對這些在眾人面前摔跤，從風光領導角色被種換下來的人來說，肯定是點滴在心頭。這類事件的慢性壓力，表現在心理和生理的症狀，可能產生深度侵蝕作用，但治療界開出的許多處方，卻不是有創造力的個人和領導者，在面對壓力時的適當反應。壓力是在處理嚴峻要求時的無助感，克服壓力意謂再度掌控，而不是跑到遠方度假，或避開媒體的鎂光燈藉以逃避。客觀壓力不可能單獨存在，我們只會在有壓力的情況下，對人、地、事做出反應，我們的反應要看我們對是否有足夠資源應付壓力源的認知而定。

     由於壓力是一個人根據自己的能力和力量，對事件所做的詮釋，因此度假、避靜等常做為藥方的逃避技巧，是不太可能為有創造力的人，帶來重新掌控所必須的潛能和連結。在研究回應壓力時的心理耐力，亦即韌性基礎時，顯示受害者一定要重新取回掌控權、決心面對外部事件、回應挑戰、願意採取破釜沈舟的作法，且完全無視自己的恐懼。應付壓力不等於逃避、迎合或接受壓力，不是以否認、逃避、投射和退縮，來降低壓力的重要性，也不光藉由運動、飲食、冥想和支持團體，來減輕壓力的影響，有效應付壓力必須減輕壓力源，也許是直接面對，儘管這麼做會在短期造成壓力，但培養對抗壓力源的能力，才最可能是解決問題的長久之計。

人脈創造一切
　　古諺有云：「知道什麼不重要，認識誰才重要。」這句話對在上位者尤其貼切。近來，哈佛商學院的拉凱許．古拉納針對執行長的遴選方式進行研究，發現幾乎所有被考慮的人選，都是董事會私下認識或朋友介紹，再不就是久仰大名。董事會的內部運作說明了朋友、相識者和名聲，都是執行長東山再起的關鍵。
　　
        雖然說，在受創之際並不難想像朋友扮演的強大支持角色，但在尋找生涯的下一步時，樞紐卻往往是相識者。之前的研究顯示，相識者和朋友在提高生涯機動性扮演迥異的角色，許多其他組織中的新機會並非源自親密友人，反而來自沒那麼親近的相識者。相識者之所以可貴，部分在人數跟觸角都寬廣許多，但是，人們往往有許多相識者，而這些相識者又都有各自的相識者，且往往跟密友和相識者的網絡很不一樣。
　　
        有件事或許令你驚訝，就是格蘭諾維特發現，不僅絕大多數工作是經由相識者而非朋友介紹，而且一年見不到一次面的人，介紹的工作反而多於一個禮拜見兩次或更多次的人。這並不代表這些親近友人不想或無心幫忙，而是他們跟求職者的社交圈往往重疊，以致無法提供新的工作訊息。相反地，關係遙遠的相識者擁有很不同的社交圈，可能帶來新的訊息，而這些訊息是這位求職者原本很難找到的。
　　一定要記住，親近朋友的忠誠與更廣大的相識者，是領導者東山再起所不可或缺，也是重新出發的必要基礎。但是，領導者對於建立新組織，或者領導另一個組織的信心，來自其社交網絡對這件事的普遍認知。

重建英雄地位
　　零售業者李奧納德．羅伯茲一九八五年辭去「普瑞納」的餐飲服務部主任，跳槽到身陷麻煩的阿比烤牛排連鎖餐廳擔任執行長。羅伯茲結合團隊管理、激進的行銷手法和新產品開發，讓這間餐廳脫胎換骨。一九八九年，他揮別掌握控制權、官司纏身的執拗業主，去經營價值十五億美元、擁有一千六百家連鎖餐廳的「薛尼」。羅伯茲在顧客服務和加盟店關係方面，交出了漂亮的成績單，店面設計、採購和行銷在短時間內煥然一新，三年內，「薛尼」的獲利從一千五百五十萬美元，增加到五千多萬美元。
　　
        但是，羅伯茲是頭一位空降執行長，有些人將他的去職，視為反對羅伯茲風格的守舊勢力所做的政治反抗。然而，《華爾街日報》的報導提到，在「薛尼」針對一項一百零五億美元的種族歧視訴訟達成和解後六個禮拜，某些董事會成員覺得羅伯茲在反歧視方面努力過頭。有些負責應徵新人的人認為，羅伯茲在「薛尼」的爭鬥過程，使他成了太過爭議性的人物。不過當「唐德」執行長約翰．羅屈於一九九四年物色繼任人選時，他對羅伯茲的勇氣和整體管理技能印象非常深刻，於是請來作了一輩子餐廳老闆的羅伯茲，到擁有七千家分店的電子商品零售業者擔任總裁。
　　
        一九九八年，羅伯茲繼任羅屈，之後與史普林特、RCA、康柏和微軟等供應商建立夥伴關係，首開創意十足的店內店。為了替捲土重來打好基礎並修補名譽，可以採取兩種廣泛的形式。一是保護並處理過去，當指控可能造成某人挫敗或使他無法東山再起，就有必要對謬誤和有重建英雄地位，一方面要盡量把過去的傷害消除，但同時也要具備一個向前看的必要元素，這元素想表現出領導者未來希望達到的境界，並且能讓廣大群眾了解，他們可以重新信賴領導者。另一種形式是藉由說服力，以及重建或重新確立關係，甚至是沈默無聲的關係，當領導者再度被要求證明他們在新環境中的勇氣，通常必須緊接著一個更鞏固的基礎，供重新建立那樣的信賴和信譽之用。

證明你的能耐
　　威廉．莎士比亞曾寫下一句流傳千古的名言：「有些男人天生偉大，有些男人成就偉大，有些男人則是被偉大加諸於身。」但是，或許最能凸顯一個人偉大的，是能再次做個偉人，就是無論一開始是如何偉大的，但是當「偉大」不再為我們所有，卻能夠重新獲得它。偉大的人能否為後世頌揚，在於從逆境反彈的能力，也就是藉由重回戰場，重新證明能耐。

　　唐納．川普於一九六八年畢業於華頓學院後，加入不動產的家族事業。二十幾歲的他，已經是紐約公認的頂尖開發業者，大家將他與傳奇人物威廉．柴肯多夫相提並論。三十六歲時，他興建川普大樓，是城市中最高聳、造價最貴的鋼筋混凝土結構體，川普的建案以他的名字作號召，但是到了一九九Ｏ年，他卻在不動產危機中中箭落馬，也欠下高達九億七千五百萬美元的債務。
　　
        十幾年後，他的淨值據報回到三十五億美元，他的賭場生意興隆，而他也跟之前一樣，在不動產開發中運籌帷幄。他和財務分析師都認為，他位在大西洋城的賭場、川普廣場(Trump Plaza)、泰姬瑪哈(Taj Mahal)和川普城堡(Trump’s Castle)的起死回生，是他捲土重來的原因。但是，他除了處分個人資產外，也把受盡嘲弄的自我跟名氣變成生財資產。

　　他於一九九七年出版的著作《東山再起的藝術》，不過，他的熱門電視節目「誰是接班人」則使他名聲更加鞏固。這個節目每季都在NBC創造收視佳績，將他描繪成一群有理想抱負的企業領袖、足智多謀的良師。他的王國至今仍繼續成長，他買下GM大樓和半棟帝國大廈，建造全世界最高的住宅大樓，樓高九十層的川普世界大廈。

英雄使命的再發現
　　知名劇作家亞瑟．米勒曾說：「人生的核心元素之一，就是人們界定自己的迫切需要，不僅是身為個體，也是從他們能夠敬重的功能角度。」對領導者而言，他們可以敬重的唯一功能往往是歷史定位，賦予他們不朽的感覺，因為創造永世流傳的事蹟而獲得成就感。永世流傳的事蹟，並非將名字蝕刻在被長春藤包覆的大學建築物，而是建立和帶領組織完成他們的英雄使命，以改變社會。
　　
        一九八五年，就在史帝夫．賈伯斯被蘋果開除當天，他打電話給包括麥克．莫瑞在內的幾位親近友人，向他們宣布這個消息。賈伯斯只說：「結束了，約翰（史考利）跟董事會用表決的方式把我踢出蘋果。」就把電話掛了。莫瑞察覺到此事對賈伯斯的重要性，擔心他會想不開，可是打電話給他又不接，於是跑到他家，跟他一起坐了好幾小時，直到他確信賈伯斯當晚不會自殺。
　　
        組織是領導者邁向不朽之路的工具，然而一旦與組織分開，他們會發現東山再起的最大障礙，往往是在沒有組織的庇佑下，將英雄使命重新概念化或重新導向。儘管前面提到的親朋好友等支持系統，在幫助受害者度過類似時期扮演著重要角色，然而當事人本身還是要有能力把未來目標想清楚。
　　
        被蘋果逐出後一個禮拜，賈伯斯飛到歐洲，在巴黎待了幾天後，轉往北義大利的托斯卡山丘，在當地買了一台腳踏車跟一個睡袋，露宿星空下，思索一切造成他離去的事件，想想接下來怎麼做。他從義大利到了瑞典，之後到俄羅斯才回家。
　　
        他思索幾件事，包括聘請一家政治顧問公司，評估他從政是否會有前途，後來他確信自己不是這塊料。他甚至試著參加首位登上太空梭的平民選拔，後來敗給一位小學老師。
　　
        才幾個月的功夫，賈伯斯就開始釐清自己在蘋果的英雄使命，以及如何將這個使命帶進新的組織。他花了很多時間在史丹佛校園閒晃，在圖書館裡閱讀，埋首研究新的主題，也跟諾貝爾獎得主的化學家保羅．柏格有過一次關鍵性的會面。他趁這段時間，把英雄使命的重要拼圖給拼湊起來。他描述是怎樣的思維使核心任務成形：「我自認最拿手的，是創造創新產品。我就喜歡做那件事。我喜歡，而且最善於跟一小群有才華的人合作。蘋果二號就是這麼做出來的，麥金塔也是。有一天，我拿了一張紙，寫下我最在意的事情。我在蘋果的十年中，創造蘋果二號跟麥金塔當然屬於我非常引以為豪的事，但是除此之外，我真正在意的卻是協助成立蘋果教育基金會。我想出這個瘋點子，後來取名為「孩子不能等」的計畫，我們想送美國每間學校一台電腦，最後是給加州每所學校一台電腦，共約一萬台。我把兩者結合在一起，跟一小群有才華的人共同創造突破性的產品和教育。」
　　
        結果，賈伯斯找來幾位他在蘋果時，合作過麥金塔計畫的夥伴，說服他們創造下一台偉大的電腦，而且是專門為高等教育市場設計。他將公司命名為NeXT，這次他全力追求的，是創造一個新產品，重回他身為電腦界遠見家的地位。
        
　　然而，做出來的NeXT電腦設計高雅、技術先進，在表現上超越任何競爭者，卻與業界標準不相容，價格又貴上一截。所以，雖然NeXT在某些大學的實室找到小小的利基，觸角卻無法伸向多數學生，叫好不叫座。不過，賈伯斯在一次諷刺性的意外發展中，讓他繞了一大圈回到原點，也因此又獲得平反─一九九六年蘋果電腦花了四億多美元買下NeXT，賈伯斯回鍋蘋果，幾個月後又當上執行長，這次可以自由自在追求他在原來組織中、原始的英雄使命。他一回去，就以突破性的賈伯斯典型觀點設計產品，為公司注入新的生命力和能量，像是iMac、iBook和iPod，並帶領公司進入新興行業，像是創造全世界最大的音樂下載商店─iTunes。

        史帝夫．賈伯斯的新使命，出自他有機會後退一步，從原始的使命省思什麼對他來說是重要的─創造「偉大到不行」的創新產品，跟一小群人合作，以及對教育的熱情。

　　後退一步並省思以往的成就與貢獻，經常造就新使命的誕生。製藥業巨人默克的前執行長雷．吉爾馬丁，在離開組織的過渡期間，剛好就有這麼一個機會。吉爾馬丁在位十年後，被迫卸下執行長的職位，以示對Vioxx這項藥品的回收和後續訴訟負責。在吉爾馬丁經歷離開執行長的過渡期，董事會還是希望借重他的經驗，於是他成了「董事會高階主管委員會的特別顧問」，而這個冠冕堂皇的頭銜，也使他得以從更寬廣的視野，看待默克是如何用藥品改善世界，同時第一手體驗默克在某些方面，是如何站在救命的最前線。這樣的經驗，使他對自己在默克的角色有了更深刻的觀點，同時重新架構新的英雄使命。

　　也有許多領導者，諸如史帝夫．賈伯斯和柏尼．馬可斯，將自己的英雄使命重新概念化，使成就甚至高於挫敗前，而且是在同一個領域。然而，有些人必須老老實實的重新開始，因為基於某些理由，使得通往熟悉領域的大門緊閉，只好尋找新的草地，發展出全新的英雄使命，這種情況可能發生在已經到達職業顛峰，並領悟到在這領域登峰造極，並已經是歷史的人身上。為了從揮之不去的往日成就和茫然的未來中重新崛起，這樣的領導者必須探索新領域，才可以克服那樣的沮喪。

　　領導者英雄使命的重新導向，是我們從韌性堅強的領導者身上學到的最後一課，也是最關鍵的一課。這往往是最困難的，因為領導者必須對抗的內心掙扎，一旦需要對過去的生涯做出劇烈改變，就會大大加重挑戰性。

　　「迎戰：別落跑」的告誡，用在當領導者的核心名譽遭到攻擊，以致必須採取斷然之舉的情況，方法通常是在法庭的指控背後建立事實。「人脈創造一切」不僅提供真朋友的支持，以及相識者人脈網在尋找新園地時的助益。「重建英雄地位」在保護並回復名譽上最明顯，因為領導者將逆境的真相告訴大家，維持廣大群眾對他們以往表現能力的信心，而為了彌補使用言語重建信譽和英雄地位的不足，於是用行動「證明你的能耐」，一如古語有云：「坐而言，不如起而行。」領導者在「再生」的過程中，再度證明自己的表現能力以重建信用。

　　然而，「英雄使命的再發現」，並非和某個關心名譽的外部利害關係人有關，而是一種內在的動力，和經過重新導向的焦點而且這動力和焦點，是領導者重新檢視終生職志與貢獻所必備。無論是否超越相同領域的過去成就，重新界定「成功」在那個舞台上的意義。總之，領導者對尋找全新目的需要，是他們回復以往名聲，甚至超過過去成就，創造更偉大的事蹟，所必須具備的元素。