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你有遇過活動爆滿到連主持人、司儀都要蹲坐在地上嗎？講台擠滿了 人，
主講人只能站在一個小角落演講...

被稱為「飯店教父」的嚴長壽，長期關心台灣的發展，也參與多次國家的重要規劃、國際觀光事務，是台灣觀光旅遊的領航人。 正值台灣面臨國際勢力劇轉的時候、休閒產業即將引領經濟的時候，嚴長壽以自己幾十年來在國際上所學的、在專業上所領悟的、在地方上所看見的，做了條理分明又激勵人心的剖析：我們的優勢在哪裡，台灣的國際級規劃，未來的努力方向。 在即將告別觀光旅遊這領域之前出版這版書，對嚴長壽來說，是他在這一行的畢業報告，對台灣來說，卻是一個美而富的未來。

嚴長壽  著   民國三十六年，嚴長壽出生於浙江杭州，二十八歲時當上美國運通總經理，三十二歲時成為亞都麗緻飯店總裁，他自認未上過大學，是個非常平凡的人，但是很早就 找到了人生的方向。 一九九七年，他將他的故事及奮鬥過程寫成《總裁獅子心》一書，影響和幫助了許多年輕人，讓他們找到另一種思考方向。四年半後，他以自身的觀察與思維，寫下 《御風而上──嚴長壽談視野與溝通》。 這本撼動人心的巨作，除了提醒我們如何為迎向未來的挑戰做準備，也讓我們看見嚴總裁在成就事業之後，熱心公益，主動為社會國家盡一份心。這本書更榮獲經濟 部「2003年金書獎」，以及金石堂「2002年最具影響力」的殊榮。 2008年，《我所看見的未來》是嚴長壽對觀光旅遊的畢業報告，而腳步從未停歇，關懷社會、努力付出的心更從未改變過的嚴總裁，《做自己與別人生命中的天 使》是他至今最熱情的一本書！他認為，我們每個人都有能力做自己與別人生命中的天使，關鍵在於我們是否願意活出屬於自己生命的獨特價值。 他的建言，他的期許，字字打動人心，更傳遞了最巨大的溫暖與力量。

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相關演講 實況錄影

我的奇美公司經營好，外界肯定，其實我也很肯定。所謂好，不是搞得多大、賺多少
錢，是讓大家『輕鬆』。

我十二年前就實施一週上五天班，並且禁止加班。我認為員工最重要的是家庭，並不
是公司。國家的目標也很單純，就是要讓老百姓幸福。

我的公司只有『奇美派』，我們只管產品做好、成本便宜、銷售多、賺得多，我要做
的工作就是賺的錢怎麼分配而已。我們董事會成員，包括董事長、常務董事或董事等，
每年只能領一萬元。

公司利潤如何分配的問題很重要，如果做不好，董事長話說得再多，也沒有人要聽。
我希望藉此機會，民進黨應該宣布解散派系，不再有派系，只有工作分組。 許信良
脫黨，我覺得很遺憾，台灣損失很大，很可惜。這個問題如何彌補解決，希望大家出一
點智慧。我是希望勸留，沒有團結，就沒有力量。

喔，今天的題目是財經才對（會場一片笑聲）。但這一點，我很漏氣，因為我這輩子
沒有讀過什麼財經、管理方面的書。我也認為這個不是很重要，如何把事情、問題整理
得簡單最重要。

演講完畢後，許文龍接受在場民進黨人士發問。

錢要換成幸福

問：您認同台灣發展高科技產業，但是七輕、八輕或是輕油裂解污染非常嚴重，而台
灣塑膠製品 氾濫成災，也過度使用塑膠袋，大量使用會破壞環境，您認為呢？

答：我贊成。現在我們的問題已經不是經濟成長，而是如整理環境了。台灣國民所得
已一萬五千 美元左右，事實上再加上地下經濟，應該有兩萬美元。回想五千美元水準
時代，再看看現在的生活環境，我們並沒有過得更好。一個家庭，夫妻共 同打拚時，
婚姻生活過得很甜蜜；爸爸當上董事長每天應酬時，婚姻問題就多了。我主張經 濟成
長到一定程度時，應該重視環境了。事業應該是幸福的手段而已，不是目標，幸福才是
目的。錢要換成幸福，就像原料要換成製品。

….

盡信書，不如無書

我曾經有一次有事請教念法律的人，還沒開始講話，他就說：「等一下，我先去找六
法全書來。」我就告訴他：「你怎麼不先聽我講什麼就翻書。」我發現念法律的人沒有
這本書就會很不安。我們的社會如果都是這種人在負責，改革就會很困難。 念法律的
人叫他不用法，他絕對聽不進去。生病時才需要醫生。

我的公司就沒有「法」。十二年前，我向幹部表示想要改革管理，就廢了管理部。
我的企業占地一百甲、五十個廠。等到每個廠都運作成熟之後，就取消總管理部，只有
一
個人評會，真的有事才提上來討論。

我消滅「管理」二字的運動，要求任何人都不准講「管理」，越管越慘。當然，基本
的制度架構、新進人員敘薪原則等等還是要有，接下來就交給主管決定。人家稱呼我
「老闆」，我說不要這樣叫我，真正的老闆是買我們東西的客戶。

黑面琵鷺飛來台南縣，並不是台南縣叫牠們來的，而是環境把牠們招來的。黑金的產
生也是這樣的道理。不過想要求李總統真正解決，我覺得也有困難，他比較重視台灣安
全與外交。對內政問題喔，他是官僚出身，像我這種sense，他沒有（笑 ）。

問：中央機關遷到中部地區，以改善重北輕南、建設發展不均衡的問題，您認為可行
嗎？

答：不可行。事情不需要想得這麼複雜，中央本來就不需要管那麼多事情，都市國家
像威尼斯、 新加坡和佛羅倫斯等等都是一級棒的。中央應該只有管國防、外交等事務
就可，其餘均放給 地方管。

…..
為員工想才會賺錢

問：奇美如何處理階級利益、勞資關係的問題？

答：我舉奇美醫院的例子給大家參考。我接管時，這家醫院每月賠五百萬元，共負債
七億多元 ，而每日看診病患數目約四、五百位。我接管後，將護士待遇提高，重金從
長庚醫院挖名醫 師過來，醫藥費降三成（當時未實施健保），並且每月結算公開，每
個主任都可以看。 醫院賺的錢，三分之一大家分，三分之一還債，三分之一購置新儀
器。結果十年後的今天 ，過去七億元負債早已還清，還蓋了價值十二億元的病房大
樓，又買了一筆土，並且零負債。 去年年終獎金是八個月外加一萬元。 我也禁止稱
呼「工人」這兩個字，三十年前就這樣規定了，我的公司裡面一律平等。我只是做了一
個公平、公開的環境，他們自己就做得很好了。我跟他們講話時，都是從「你們可以
賺多少錢」開始講，而不是說「要為公司打拚，為國家打拚」等等，這些話才沒有人聽
呢！

新進員工，你融我融
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EMBA雜誌編輯部／文

加入公司不到半年的員工，突然間遞出辭呈，員工這時候才坦承：「其實從上班第一天開始，我從來都不覺得自己是公司的一份子。」

公司要怎麼做，才能增加新進員工融入團隊的感覺？今日管理雜誌（Management Today）建議，主管可以嚐試以下八個做法：

1.不要等
一旦求職者答應來公司上班，公司就可以給他們一份資料袋，內容包括公司的年度財報、員工手冊、公司的電子報、與員工簽定的合約、辦公室地圖及平面圖等，讓員工在第一天上班時，不會覺得全然陌生。

2.留下美好的第一印象
事先準備好新進員工的辦公空間，如果第一天來上班時，新進員工發現自己連座位都沒有，會覺得公司並不重視自己。上班當天，公司也要安排一名同事負責帶領新進員工，讓員工知道自己要做什麼。

3.該做的都要做
為新進員工介紹辦公室環境、保險與安全議題、在公司工作需要注意的事項、同事，以及公司的企業文化等。

4.為之量身訂作
有些新進員工有特別需求，除了團體的新進員工訓練之外，公司也應該適時給予他們個別協助，例如，從來沒有正職工作的社會新鮮人、離開職場一段時間後再恢復工作的人、殘障人士等。

5.這應該是整個辦公室的工作
協助新進員工並不是某特定個人的工作，而是整個團隊的工作，需要參與的人包括直屬主管（歡迎員工加入團隊，並且說明他們的工作職責）、高階主管（顯示公司的重視）、人力資源部門人員（解釋薪資福利等規定）等。最重要的是，不要指派缺乏熱情的同事來帶領新進員工。

6.雙向而非單向
協助新進員工不是第一天做了就算了，而應該持續三個月，而且應該是雙向的對話。

7.從過程中學習
新進員工加入幾個月之後，公司可以進行問卷調查，以了解他們的適應情況，以及公司可以如何改進。

8.告知安排
主管可以告訴新進員工：「很高興你加入我們，這是公司規劃你今天要做的事，另外，這是未來十二個禮拜，公司安排的新進員工訓練活動。」

 

EMBA電子報2008/01/22

 

不要讓屬下失去自信～反省和失去信心有絕大的不同
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當屬下犯錯時，主管最常做的就是將他們罵得狗血淋頭。

這並不是指出他們的錯誤，而只是將自己的怒氣發洩到屬下身上而已，身為主管的罵完後舒暢了，但被罵的屬下卻絕對不好受。

犯錯的時候，一般人一定會為自己的錯誤感到悔恨，也會加以反省；若這時被人不管三七二十一地一味痛罵，反省的心情只會完全飛到九霄雲外去。別說是反省了，甚至會對把自己當出氣筒的主管產生無法消除的反感。

因此，絕對不能對屬下遷怒。身為指導者的主管如果不能控制自己的情緒，只會讓屬下失去鬥志，雙方也會失去溝通管道。要是這樣的情況不斷反覆發生，只會陷入最糟糕的惡性循環。

當然，犯錯也有很多種，有些錯誤是糟到主管也沒辦法不生氣，但若是沒什麼大不了的錯誤，主管正好可以將它拿來當做機會教育，讓那個失敗的經驗成為屬下學習成長的跳板，因為只有真正嘗到苦頭，才會深刻了解工作責任的重大。

要是在屬下犯錯時劈頭就給一頓痛罵，只會讓他們害怕出錯，往後不管做什麼事都小心過度、戰戰兢兢。我這樣做會不會又被罵？要是太強出頭，最後失敗了，一定會被主管狠刮一頓，最好不要挑戰新事物，安穩地做好例行工作就行了。這樣既不會失敗，也不會有事沒事就被主管罵……

像這樣的氣氛要是蔓延到全部門，這個組織的發展就會完全停滯，變成做事全看主管的臉色，毫無成長、死氣沉沉的地方。

身為領導者最應該做的，就是要讓屬下不害怕犯錯，可以盡情發揮所長。

如果屬下是因為努力過度，或工作太賣力而犯錯，身為主管要睜隻眼閉隻眼。除非是無法忽視的大過錯，不過這樣的錯誤很少發生，一般屬下會犯的錯，大多是可以讓他們藉此獲得教訓，在未來成為有用人才的錯誤。

如果犯錯的屬下是個毫不努力、從不反省的傢伙，總是犯同樣的錯誤，身為主管自然要好好罵他一頓，除此之外的情形，主管應該要為屬下出錯感到高興，因為又有一個屬下將因此有大大的成長。

每個人都是要嘗到失敗的苦頭，受到挫折才會成長。屬下的失敗或錯誤能不能成為他們成長的機會，是身為領導者的責任。

上司的條件(商週出版)2008/01/02

 

透視鴻海帝國的「用人唯才」學 郭台銘：天才，不如好人才

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文│張殿文 整理│黃嫈琪 　

 

郭台銘認為「人才」是鴻海最大的品牌，他花時間培育新員工，花大錢聘請經理人，還準備讓年輕幹部接班；他不要天才型員工，有能力、肯負責、懂上進，才是他心中的一流人才。

 

鴻海集團董事長郭台銘常掛記的一句話是「千軍易得，一將難求」，問起鴻海最大的挑戰，他一定回答：「人才。人才的選拔和培育，是一個企業永恆的難題。」以最早推動光通訊產業的「鳳凰計畫」為例，鴻海以年薪1000萬的條件，公開徵求光通訊專家，這樣的大手筆，顯示郭台銘布局新產業，第一件事情就是找人。

 

培育員工「靠腦力賺錢」

 

「天才就讓他留在天上。天才型研發人員到每家公司都令人頭痛。」

「我不是天才，因為天才只能留在天上，我們頂多是人才，但要有執行力才算數。」鴻海帝國今天的江山連綿，在於唯才是用，也不會強調誰是博士、誰是名校，在鴻海徵才網站上就指出，只要投遞履歷，就有機會加入鴻海，網站上強調：「鴻海並非外傳的非名校不用」。

鴻海集團在2006年曾於各大媒體刊登這則廣告，「鴻海徵求技術副總數名，年薪3000萬以上，具備洞察產業經驗，並且由郭總裁親自面談。」因為強調郭台銘親自面試高階經理人，引起不小的話題，也說明郭台銘對於「選才」的重視。

 

另一方面，鴻海也同時進行「育才」，成立IE（工業工程）學院，透過職訓方式，協助新人儘早投入工作，培育員工「靠腦力賺錢，不是靠勞力賺錢」的能力；而讓每位員工都能認同公司文化，創造不斷攀升的營收，「用才」絕對是關鍵。

 

至於「賞罰分明」則是鴻海「留才」（留下人才）的重要方法，鴻海員工都必須有心理準備，因為唯有賞罰分明，才能汰換不適任的人員，並給予優秀人才足夠的成長動能，留下來一起打拚。

 

能力不是唯一條件

 

「年輕人最重要的是『三對』：『入對產業、選對公司、跟對主管』。」在創業初期，鴻海董事長郭台銘就常常感慨，「小公司就算有錢，人才也不願意來你這裡上班。」主要就是小公司前景不明，就算薪資更高，也很難吸引到一流人才加入。直到今天鴻海成為億兆企業，反而曾有一位國立大學教授感慨：「當年郭台銘還曾邀我去擔任鴻海總經理呢！」

人生不能重來，只能說人世各有機遇，鴻海副總裁戴正吳二十多年前，離開當時最大的民營製造業大同公司，加入員工不到一千人的鴻海；但二十多年後，他所掌管鴻海的「競爭產品事業群」，規模等於現在大同公司整年營收。

戴正吳指出，鴻海並非只重視新人的能力，一個人如果能力明明有九十分，但是不負責、不用心，可能只剩下七十分；如果一個人有能力也有責任感，但是方向或策略不精準，對公司仍然沒有太大的貢獻，所以鴻海看待人才的方式，主要是依據「一貢獻、二責任、三能力」，來決定員工的發展。

 

培養年輕幹部接班

 

「有人做錯就把他換掉，他的經驗等於就沒有用了。」
提到接班問題，郭台銘表示，接班計畫是長期的訓練培養，他不會只選一個，而會挑選好幾個，在不同領域讓他們競爭，再從競爭中脫穎而出，而且「接班人一定是從內部升遷，不會從外面找」。

郭台銘表示，讓年輕人接班才是正確的，尤其是從企業內部成長起來的年輕人。他也容許年輕人犯錯，但這個「錯」，並不是來自個人操守或做事細膩度不夠的錯，而是來自於大環境的結構性改變，或因思考、經驗不足而造成，這種錯誤是值得鼓勵的；愈肯嘗試錯誤的人，代表他勇於負責。

每一年，郭台銘都會特別撥出時間，和「新幹班」的員工演講。「新幹班」是「新世紀幹部班」的簡寫，成員是鴻海儲備的年輕幹部，皆來自中國各地嚴選的員工及名校畢業生，也是鴻海挑選的明日之星。

郭台銘很喜歡詮釋柳傳志的名言：「初階幹部要有責任心、中階幹部要有上進心、高階主管要有企圖心。」他也常把這句話送給初加入鴻海的幹部。

在2007年的「新幹班」演講中，郭台銘特別對年輕幹部指出，2007年全球《財富》五百大企業排名第154名的鴻海，現在就像是一個巨人。年輕人站在巨人的肩膀上，躺著也會比別人高，然而，正因為站在巨人肩膀上，更需要自立自強！郭台銘語重心長地要求幹部，如果不能要求自己、端正自己、鞭策自己，「那麼巨人往前走一步，就會把你從肩膀上震下來！」

 

30雜誌2008-01-16