在“生产-销售”模式中，多样性是个魔鬼，因为选择是规模的敌人。顾客现在需要多样性。一个公司只有实现产品和信息技术系统的模块化，分离业务流程和价值链，才能在不损害其规模优势的情况下做到灵活。
如今的bose音响系统结构就是模块式的，它们由几个独立的部分组成：DVD播放机、接收机、扬声器、电视机和分线盒等。通过将系统分拆成模块部件，消费者可以随意搭配部件，而无需替换整套系统。他们可以从专业供货商那里购买单个部件，然后可以按自己的需要将这些“最佳品种”的部件组装为一套系统。消费者得到了更多选择，而制造商则能更快地创新。
为提高供应产品的灵活性，企业都在产品平台上采用模块化方式，这使得它们能够创造多种产品系列，而其部件和子系统的数量却相对较少。日产公司(Nissan)在大范围的汽车型号中共享发动机和传动部件，智能部件共享已经将这个一度境况不佳的企业，改造为全球最盈利的汽车制造商之一。类似的，IBM和通用电气(GE)等公司也创建了高度灵活的“解决方案包”(solutions offerings)，它们综合了各种产品和服务，可以让顾客按个人需要进行采购。
通过分离业务流程的前端(更接近顾客和市场的一端)与后端(支持前端的后勤服务流程)，业务流程也可以变得更加灵活有效。然后，后端就可以集中创建共享服务，也可以被重新配置到资源更有效率的地方。例如，通用电气在印度创建了一个名为GE金融国际服务(GECIS)的共享服务部门，为通用电气在全球的各家企业提供超过450项业务流程。这个后端更加高效，因为它受益于更大的经营规模和成本更低的印度人才。它也具有更大的灵活性，因为它能以“即插即用”的方式应用于任何GE的企业，从而让前端业务能专注于营销、顾客关系管理、配送等增值最大的领域。
模块化也在产业价值链层面带来了灵活性，因为垂直结构的公司，事实上变成了网络结构的公司，在这个网络中，价值链上的每家企业从事一块专门的业务，而其余活动都被外包。看看维珍移动电话公司(Virgin Mobile)在美国的运营模式，它把网络运营外包给了斯普林特公司(Sprint)，自己并没有任何一家网络的所有权。它还把IT业务、顾客服务、物流和许多其它业务流程外包给了合作伙伴，该公司专注于建设自己的品牌以及管理客户关系。该公司很精干、灵活，今年有望成为在美国最快达到10亿美元营收的公司。
IT系统中也出现了分离与模块化。在这些系统中，通过引入一个“中间件”层，前端(即“表示层”)就从后端(即“数据层”)分离了出去。
将可扩展标记语言(XML)作为通用语言，让应用与系统得以相互对话，可以产生新一代的灵活IT系统，在这些IT系统中，联系松散的网络服务，代替了紧密联系的前端和后端的严格应用。
