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March 27, 2009
個案-拯救克萊斯勒以文找文

面對不景氣時，不論是大企業、小企業，都一套解決的方案，克萊斯勒的IT 轉型就是典型大企業會採取的做法，且看國際級的大企業，如何藉由IT服務的改變，發揮團隊原有的核心價值。

拯救克萊斯勒

值此汽車製造業者存亡之際，私募基金（Private-Equity）公司在IT的協助下，藉由委外與流程的改善，大幅縮減成本以迎接全球化競爭。

文/Stephanie Overby  譯/潘得龍

沒有人會想到情況竟然如此糟糕!汽車製造廠商走向１０年來最慘烈的銷售情況。
當汽油飆漲到每加侖４美元，消費性商品價格也居高不下，讓民眾失去購買SUV和MINIVAN這類的吃油怪獸的意願。另外再加上次及房貸危機以及信用緊縮，讓消費者對於購買新車更加裹足不前，去年６月的美國汽車銷售數目就是一個很清楚的證明，整個情況已經糟得不能再糟，讓原本已經情況慘重的汽車業界更是雪上加霜。通用汽車的銷售業績下跌18%，福特汽車下滑20%，即使是豐田汽車，這家在分析師眼中，可能很快會超越通用汽車，成為美國汽車銷售的領導者，也是嚴重下滑，整個銷售量下滑了20%。
        在整個美國汽車工業中，還有一家成績墊底的企業，那就是克萊斯勒。與2007年比較起來，這家汽車製造商6月份銷售額滑落了36%。在北美市場，克萊斯勒的業績只有去年的91%，這是近幾年以來，該公司第一次市場銷售量萎縮達到10%。現在美國車輛銷售可說是滑落到16年來的最低點，克萊斯勒表示，與去年比較起來，今年的整體銷售量減少了29%。在這之前，克萊斯勒已經宣佈計劃解僱大約30%的員工，減少新的產品計畫，並且在2008年夏天關閉工廠生產線兩個星期。


Cerberus Capital Management 是一家位於紐約的私募基金公司，在2007年8月買下了克萊斯勒的多數股權，到2008年已經屆滿一週年了。當然在這一年中Cerberus和克萊斯勒CEO可能就會雙雙離開，將公司轉賣給未來潛在的買家。
但這個計畫要能成功的轉機，是在於克萊斯勒能否挑戰汽車產業的市場全球化的趨勢，例如推出更具燃料效率的車輛以及技術的創新。克萊斯勒與擁有大量的國外業務的福特和通用汽車不同的地方是：克萊斯勒的國外業務並不多，且產品的重心仍然在重型車輛上，像是大型的貨車、SUV以及Minivan等車款。
        另外，公司的汽車技術發展也無法與其他車廠競爭，非營利汽車研究中心(CAR)主任David Cole說：克萊斯勒完全沒有像是通用的OnStar系統、豐田的Hybrid油電混合技術、福特與微軟一起開發的同步通訊娛樂系統，亦或是ＢＭＷ的車載運算系統等之類的東西。
        這家過去曾風光長達83年的成功公司，無法預料到2010年會成為挨打的沙包。有專家預測，汽車市場即將會出現一次大洗牌，因此從根本上改變商場戰略，就變成是一項成功的關鍵因素。克萊斯勒可以先從內部的重新開始，並與外部汽車製造業互相合作，以確保每季進行改進的方式，滿足投資者對革新的期望。
公司董事長兼首席執行長Rober Nardelli宣稱，他所指導的「新獨立專案，重新雕塑自己已獲得成功」，可以讓公司以「擁有者就是營運者的心態，從原先600億美元的營運規模開始，重新出發」。Gartner的汽車與車輛技術副總裁Thilo Koslowski說，以目前的情況看來，克萊斯勒有機會改變，並且成為一個反應迅速的公司。
為了達到這個目標，汽車製造商必須能夠包容「與競爭對手合作」的非常態夥伴關係，如此才能進入新的市場，進而引進新的車輛設計以及功能。另外，也必須調整生產和業務流程，以便增加企業的應變能力和作業效率。
        而為了有更多的資金因應這些改變，克萊斯勒必須挪出其他的資金，如此一來就必須以更激烈的手段縮減公司的規模。克萊斯勒的轉型關鍵是採用資訊技術，這不僅可以協助該公司縮減組織規模，並且也有助於其財務調動，更能靈活地支援未來的全球化市場競爭。
        為了達到全球化的目標，這代表克萊斯勒需要有更多的外部合作關係，以變削減營運成本和取得新的創意。在實際的作法上，該公司是藉由兩項IT服務委外來進行：一是委由Computer Sciences Corporation (CSC)管理IT基礎架構，另一項則是委由Tata Consultancy Services (TCS)負責應用程式的開發和維護。當然這也代表著公司內部組織必須重組，以支援委外的環境，一方面讓公司內部IT人員能更能緊密地與企業結合，另外一方面則只需要原來人員數一半的規模。「我們的目標是從訂單的接受者轉移成創新夥伴，這個目標需要我們改變原有的思維、轉移營運重心以及強化某些技能。」身兼克萊斯勒資深副總裁與CIO的Jan Bertsch如此表示：「我們的目標重心是生產車輛，而不是被動回應企業成長。」
        對旁觀者而言，IT雖然是轉型的關鍵因素，但卻無法確保成功。「IT可以讓汽車公司擁有更加敏捷的能力，以回應市場需要的最高要求。」Koslowski說：「這種讓自己的IT部門更具效率，以及更依賴夥伴的方式，目前還無法在克萊斯勒看到，但這卻是現今在汽車行業越來越普遍的現象。」我們必須在克萊斯勒具體落實這種運作方式，雖然無法保證一定會成功，但至少可以讓公司徹底發揮其潛力。
 
絕地重生
當你需要的時候，艾科卡在哪裡？
        上次克萊斯勒面臨嚴峻的形勢，是在1970年代末期的石油危機，那時是艾科卡做出了艱難的決定，讓公司重新步上軌道。他重整了公司，獲得來自政府的重要貸款擔保，並且發表了K-Car款式的廉價、省油汽車。
        2008年6月份克萊斯勒換了新管理階層接手，但是這次，他們似乎了解到，不會再有來自政府的擔保貸款，也沒有新的產品，更無法單靠財源而讓公司重生。因此，這次克萊斯勒必須要有一個脫胎換骨的根本策略。
        克萊斯勒是底特律3巨頭的弱者，目前銷售量下滑到第五名，在美國市場落後於通用、福特、豐田及本田之後。身為戴姆勒克萊斯勒的子公司(併購於1998年)，它的表現令人喜憂參半。戴姆勒以及克萊斯勒這兩家汽車製造業的巨頭，並沒有存在太多的共通性，因此也無法在規模經濟上獲得太多注意。CAR的主任Cole解釋：「他們在經濟規模上沒有得到任何好處。」
        業界觀察家說，克萊斯勒公司有一個很明顯轉變，就是已經表示有意願在任何新款的車輛上，採用任何新款的車輛上，採用任何新的技術。最令人注意的，是該公司在1982年所推出的Minivan，這輛車替數以百萬計的未來父母親打造出運輸的新選擇。
        但是在隨後的幾年中，特別是在戴姆勒的原則下，銷售成績是在每下愈況。克萊斯特曾推出Crossfire－這是德國Kamann克萊斯勒所製造的高級跑車－該車款於2003年推出時，在德國車展上曾吸引眾人的目光，但是放在實際銷售的時候，卻呈現出停滯的狀態。
至於2006年所發表的Commander SUV吉普車，更是錯估了上市的最佳時機。這些失敗的新產品，對克萊斯勒而言都是昂貴的嘗試，克萊斯勒經歷了多年來如溜溜球般的獲利和虧損，直到2006年以赤字收場。而戴姆勒所投入的260億美元的資金，也到了必須設定停損點的時候。
        2007年2月，克萊斯勒宣佈了一項為期3年的復甦轉型計畫，將會縮減克萊斯勒13,000個工作機會(約16%的勞力)，並且預計能夠在2008年開始有所盈餘。克萊斯勒的革新重點在短期削減成本，在長期則是搭配產品組合的變化，包括推出更省油的小型車，以達成全球銷售業績的成長。但是德國母公司則很明確的表示，他們正在考量所有可能的選項，其中也包含出售克萊斯勒。
        當時，克萊斯勒已經有一些小型的IT工作還是由內部員工完成。除了另外搭配一些承包商的協助，70%的IT預算主要使用於維持運作上。Cerberus在2007年5月取得克萊斯勒的經營權，採用的方式是以74億美金取得該公司80％的股權(其中戴姆勒實際只拿到14億美金，其餘資金將使用於克萊斯勒的生產和金融運作上)。2008年8月，公司重新命名為克萊斯勒有限公司(Chrysler LLC)，成為美國50多年來，第一家私人控股的大型汽車製造商，並且計劃將IT當成是其未來轉型過程中最重要的關鍵。……
改變的痛苦
        克萊斯勒曾經有過很大的調整，其中最艱難的部份就是裁員。目前該公司的員工平均薪資為20年。Bertsch說，她不願意談論現在IT員工的數目，因為「無法一概而論」。
某些員工有退休的資格，某些則是被外包公司僱用，有些是留在克萊斯勒，另外一些人則是直接離職。克萊斯勒的底限是：內部的IT人員，只能留用原來規模的一半。一年前該公司IT員工人數是2,000人(包括約聘員工)，到了組織重整結束後，只能有1,000人留下。
        Bertsch說：「這應該是這家公司經歷最大的IT轉型。」並且也最困難的一次。她說：「雖然這件事與員工個人攸關，但是對整體公司而言也很重要。」我們經常與員工溝通外包的計畫，「我們對於為什麼需要進行轉型，在這幾個月的研究發現了什麼，為什麼選擇某些供應商，以及所採用的過程結果是很開放的。」Bertsch如此表示：「現在我們很清楚自己在做什麼，而且大家最後也會認同我們的作法。」
不過他承認，組織調整的過程中，IT人員的士氣的確受到打擊。大多數基礎架構轉移工作都非常的快速，但應用程式的轉移則還在進行中。
        不管如何，Bertsch說，她很訝異於留下團隊的向心力。她說：「我對於IT團隊嘗試執行這麼困難的轉移過程,感到完全的佩服.」這種大規模的重組，「對員工是非常、非常不舒服的，但是卻也帶來了某個程度的穩定性，以及一些長期的專注。」CAR的Cole如此表示：「通常，當面對緊急的情況時，人們會傾向於同心協力。」
        調整成比較小的IT團隊，只是Bertsch的團隊所面臨的其中一個困境而已，Bertsch說：「我們還必須討論有關如何讓我們的人面對文化以及流程，甚至管理工作的某些改變，對自我行為的影響等問題。」例如，在外包IT業務之時，公司員工必須學習以不同方式管理來自企業單位的要求。
        Forrester的Cullen說：「如果沒有做好管哩，那麼各種要求及問題就會直接跑到外包商，到後頭可能就會有『拿著契約內容爭吵的火爆場面』出現。」在委外之前，企業各單位多半會認為IT支援與人力應是隨傳隨到，但在委外之後，IT資源的運用就必須考量各項專案與工作的優先性。克萊斯勒的IT人員也需要學習管理供應商的技巧，以取代之前管理IT工作本身的技巧。
Bertsch精簡後的IT員工，將會把工作重點放在管理供應商、維持企業使用者的關係以及計畫IT的架構。
Bertsch表示，這優點是：他的團隊會有更多的時間投入產品開發、銷售和市場行銷，或是參與製造與工程的部份。對於與日產公司的新合約，Bertsch說：「之前，我們耗費太多的時間和預算在維護項目上。現在我們在國際市場上建立了這些新的夥伴關係，並可從技術的角度參與整合。」
        但這些未來的大型計畫，都必須從目前這種低迷的商業環境中出發，Bertsch知道，她無法改變任何有關材料成本、信用市場以及石油價格。但他說，這些事情，只會讓他的團隊目標更加重要。「在我們生活的環境中，有許多項目是我們可以控制的。」Bertsch認為：「我們藉由目前的改革，改變了企業工作模式，讓我們在未來得以不同的方式進行操作。」
節錄轉載自企業經理人雜誌2009.01, NO20
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