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June 5, 2009

 
受金融海嘯席捲全球的影響,群聯受創頗深,這間公司是如何發揮硬頸精神,從毛利率只剩0.2%、出現本業虧損、最後甚至落入只能靠業外匯兌收入苦撐營收的窘境,於逆境中破繭而出?

文/蔡士敏    攝影/李復盛

「地下室創業」
 來自馬來西亞的務農子弟,潘建成獨自來台念書,2000年和4位交大同學共同創立「群聯」電子—意指一群人聯合創立的公司,研發NAND Flash(儲存型快閃記憶體)控制IC與相關成品。                                                                   
群聯並非「純正」的IC設計公司,它不止設計NAND Flash控制IC,還進行垂直整合,轉投資封測廠、也賣記憶卡、隨身碟等模組成品,跳脫一般單純設計模式。
   
五位25、6歲的年輕人,靠著創新研發腦袋和背水一戰的衝勁,2001年開發出全世界第一個USB控制單晶片,製造出全球第一支單晶片隨身碟Pen Drive,超強的成長爆發力搭上隨身碟風潮,群聯相繼吸引NAND Flash上游製造大廠東芝(Toshiba)、金士頓(Kingston)、海力士(Hynix)投資,成為重要股東與策略夥伴。 

成立以來,每年都賺進超過一個股本的群聯,在2007年7月以698元的股價打敗聯發科,躍升IC設計股王寶座,倍增的年成長率優於同業,讓群聯成為新創企業的神話,當時33歲的潘建成,躍升最年輕的股王總經理。

    但自2008年下半年,金融海嘯席捲全世界,美國次貸危機、消費緊縮,嚴重影響消費者買氣,主要運用在消費性電子產品的NAND Flash供過於求、價格大崩盤。8Gb NAND Flash價格從2007年9月中約6.54美元,到2008年10月跌破2美元;16Gb NAND Flash的價格也從13.77美元跌破5美元,跌幅超過50%,「整個市場需求掉下來,價格似乎看不到底了,非常恐怖。」潘建成回想,搖搖頭說。群聯產品價格,一個月之內跌掉80%,加工後的成品售價比原料成本還低,股價也從218元直直落,最低還曾跌破50元,市值大縮水。
 
庫存是不可承受之重
    不光是群聯,整個產業都面臨著嚴峻的考驗。潘建成形容,金融海嘯好像一場「流行性感冒」,無人倖免。加上為了展現「共體時艱」維護策略夥伴關係,群聯還忍痛吃下許多東芝的高價產品,價格狂跌,得承受更大的庫存成本壓力,讓外界對群聯的營運狀況產生懷疑。
 
    「我從6月底就被嚇了一跳,最主要的原因是,在去年年初時我們現金水位有30億元,到了6月底的時候只剩下12億元。錢都到哪裡去了?都到庫存去了!」
 
認賠拿回現金保本
 「領導者不能讓企業走到懸崖,如果等到現金都沒了,你只能任對方宰割,所以我決定先要提高現金水位,回到安全地帶,再談下步策略。」在看不見底、現金流出、庫存水位高的諸多不利情況,潘建成與夥伴以最快速度做出決策,否則只有出局一途。
 
 「從7月1日起,我告訴業務部門,從今天起公司的貨只出不進,出清庫存為第一優先。業務說我們會賠很慘耶!我說沒關係,先拿回現金,我們一邊賣、一邊虧,因為價格還沒落底,虧到我都有點怕了。」出清策略讓群聯毛利率從8%、7%像溜滑梯一路降到3%、跌破1%,最低只剩0.2%,第三季甚至出現本業虧損,靠業外匯兌收益才勉強由虧轉盈。
 
 儘管如此,潘建成仍不改變出清策略,於是現金水位從12億元漸漸回升到20億、然後付了6億多元的股東紅利,又回到12億元,年底再逐步爬升回20億元。事後諸葛,但現在看來,群聯當初的策略是正確的。
 
 「我只能說我運氣好,為什麼?我7月殺的時候,還能賣3塊多美金,10月只剩1塊半,我如果硬撐到10月不認賠不就完了。第三季後全部清掉,突然覺得很輕鬆,因為都賠完了。」潘建成能笑笑地說,其實當時心理壓力大到每天都睡不好,不停想像最壞的情況,最後只好告訴自己:大不了回到過去一無所有的情況,一切歸零、重新創業。


二次創業預備重新再來
    領導者有破釜沉舟的決心,然而要如何說服夥伴一同打這場戰,考驗內部溝通的能耐。IC設計產業,人的腦力是最重要的資產,優秀人才流失是企業無法承受之重。「很多IC Design House最怕的就是股價跌、人員開始流動,只要失去人才就等於失去競爭力,要再爬回來幾乎不可能。」
 
 潘建成認為,要讓員工安心,“Honest is the best policy”是不變的真理。「群聯靠的不是機器設備,是人員腦袋,是他們對公司的信心和認同度。要怎麼穩住軍心?要先給員工打預防針,我從7月份開始在公開場合跟員工講,講大環境的變化、群聯因應的策略。我一再講、到了10月還在講,人心還是很慌,沒辦法了,我就說不排除『二次創業』。」
 
 他還做了一個表,比較2000年創業和現在的規模,從資源、資金、人員、策略夥伴、技術等分成14個比較項目,耐心說明,「我說,2000年我們什麼都沒有的情形下創業,還能一路成長,當3天股王。2000年現金只有3千萬元,2008年有15億元。2000年只有5個人,現在有200個工程師。2000年沒有股東,現在有海力士、金士頓、東芝等策略夥伴相挺。2000年沒有專利,現在有幾十個。我們現在比當初所有的條件都好太多了!如果我們願意重新來過,我保證以後不會比現在差,過去我們有五年的好日子,但我們要面對未來一年的嚴苛挑戰。我也直接告訴大家,這一年沒有好日子啦!大家要努力拼。」他說道。

    人才呢?對這點潘建成相當有信心,從去年到今年,沒有一個棄船而逃的員工,他用了一個感性的訴求,給予同仁希望,「我告訴夥伴,一個黑黑的山洞,叫你走你不敢走,為什麼?因為不知道裡面會有什麼。如果我先拿個手電筒照給你看,你看到裡面什麼都沒有,當手電筒關掉後,同樣是黑暗,你就比較敢走進去。」
 對外界,潘建成也講二次創業,目的是要讓分析師、投資人明白,就算情況還沒走到最低,也要群聯也已經有重新再來的決心。
 
    「花了8個月時間,我對業務部門講市場、對生產部門講態度、對工程部門講技術。重點是我告訴他們,做事情背後的原因,以前都是直接告訴他們怎麼做,我累得要死,現在教導他們自己去想,讓他們對公司更有認同感,就會做得比你好。」

 
看準趨勢放手一搏
    商機轉瞬而逝,潘建成看到Flash價格跌得差不多了,此時,他更做了一個大膽的決定,開始回補庫存。「到了11月,我發現情勢不對,原廠應該賠得差不多了,毛利-70%耶!等於做1顆賠3顆,我猜一定會減產,而且是一窩瘋全部減產,價格會回升。我庫存出清差不多了,手上有20億現金要幹嘛?我就想好,就從市場吃貨。」
 
    當媒體報導都不看好NAND Flash,潘建成為何逆向操作?「過去我們對於原廠都很努力支持人家,他們提早跟我們說要減產,當別人都不看好的時候,就是我們的機會。我11月開始買,一邊買一邊跌,買到我都怕了,果然到了月底就慢慢上來了。」
 
    減產效應加上農曆年後帶動電子產品消費需求,從去年12月到今年,Flash顆粒價格止跌反彈,群聯因擁有低價庫存,毛利率提升至10%以上,今年股價重回百元大關。「我們是提早反應,別人還在生病,我們已經可以又蹦又跳了。但今年仍是震盪期,不會太好,至少價錢會好轉。」相較於去年「求生存」為目標,潘建成在今年第一季法人說明會,敢大聲說出「最困難的時候已經過去!」

硬頸精神挺過風暴
    展望未來,潘建成強調,群聯會持續投資新技術、擴大產品線,未來5~10年希望成為真正的第一名。大環境不利,從來不是企業失敗的藉口,遇到困難,你可以有兩種選擇:一種是放棄,那最快;一種是堅持,但很痛苦。以前我比較容易往壞處想,想越多越害怕,但想到最後就覺得,算了!還是正面思考、想如何解決問題,比較實際。」潘建成如是說道,群聯的逆勢奮鬥記,贏得許多人的關注,未來是否會寫下比地下室創業更精采的篇章,值得期待。


標竿學習重點:
在組織混亂時(財務面與員工面),領導者能充分展現領導風範,依現況做出對公司最佳的應對策略與提早反應市場,帶領組織安全度過經濟風暴。
 
潘建成的標竿競爭精神:
硬頸精神、破釜沉舟的決心、重新創業的準備



詳細內容請參閱:能力雜誌 2009年4月號

 
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