伴隨著聖誕鈴聲、皚皚白雪的節慶氣氛，蘇揚製造、揚星銷售的耶誕燈飾像天上繁星一般在世界的每一個角落閃爍。全球最大耶誕燈飾貿易商揚星，全世界的耶誕燈飾每三個就有一個是他們賣的，全球最大的零售商沃爾瑪(Wal-Mart)，也有七成的耶誕燈飾是由它供貨。蘇揚則是全球最大耶誕燈飾工廠，市占率約一四％。

　　蘇揚的本事是把每一顆燈泡成本壓到最低，以及不斷保持在產品創新上的源頭活水，能夠卡住沃爾瑪七成的訂單，把沃爾瑪伺候得服服帖帖，就是靠著揚星推薦商品的命中率一直在八○％以上的本事。 

 

勝出關鍵一：重分析 
所有售價、銷售率都要跨年度比較
         沃爾瑪一向以建立了全球最大的資料倉儲自豪，透過資料分析，甚至可以針對十萬項商品，在每家分店，每項商品，一年的需求量多少做預測，供應商可以提前一年進行準備的動作。而揚星要和沃爾瑪打交道，首先就要超越這個巨人，當沃爾瑪還沒有想到下一年要賣什麼耶誕燈飾，揚星早就把答案放在口袋裡了。永遠比沃爾瑪早一步，是潘文華生存的竅門。
        潘文華每年花費六十萬元，讓六位業務員分別就美國各區域、不同通路類型(包括大型零售店、藥妝店、ＤＩＹ用品店、一元商店等)進行售價調查。潘文華攤開一本密密麻麻的報表，全部都只有八級字大小，必須瞇著眼睛、貼近到只有十五公分的距離才看得清楚。因為上頭總共標示有一百多家零售商、超過三百種品項的價位，也包括各店折扣時間。
       另外，經由沃爾瑪的retail link網站，供應商任何時刻都能看到沃爾瑪每一個據點、每一個品項的銷售率。但這些單純的數字不會說話，潘文華把數字彙整成週報表，經過跨年度比較後，每一年銷售高點、低點，甚至是一個產品的生命週期，都在他的掌控中。

勝出關鍵二：重整合
利用一條龍式的製造省下成本 

 已經鮮少有人記得，過去台灣曾經擁有「耶誕燈泡王國」的美譽。在極盛時期，工廠曾經超過三百家，並且在民國七十七年，台灣耶誕燈飾總出口金額達到三億零一百萬美元，創下最高紀錄。隨著台灣勞力成本增加，廠商紛紛遷往中國大陸，但是，目前在大陸設廠的台商數量，也只剩下高峰時期五分之一，每年還以四、五家的速度陸續淘汰。

        潘文方並非天縱英明，一開始就知道要壓低成本、研發高淨利產品，蘇揚過去在台灣也只是一家專做組裝的工廠，能順應環境變化並跨過傳統產業的天險，是成就今日市場地位的關鍵。
      
         人工成本高漲是傳統產業遇上的第一個問題，投身聖誕燈生產將近三十年的潘文方，即使了解工廠移往大陸可以降低人工成本，但在大陸，幅員廣大、車程遠，靠衛星工廠供貨根本不符合效益。而且耶誕燈飾製造進入門檻低，導致競爭者殺價競爭，因此，十四年前蘇揚工廠剛移到大陸時，每年淨利可以高達二○％，但近幾年卻已經壓縮到八％。
       
         選擇往上游做垂直整合是他在大陸第二個重要的決定。民國七十九年到大陸設廠的蘇揚，已經晚了其他同業三年，但他在第六年營業額就超越同業成為第一。關鍵在於，蘇揚建構出「一條龍」製造的電線、燈泡、塑膠、五金、電子、打線、塑料廠。決定做到一條龍的那個階段，光是做組裝還是非常賺錢，他可以選擇不變。但潘文方的氣魄不止於此，他的企圖是，當別人賺一億時我就要賺兩億，當別人賺不到一億的時候，我可能還有一億可賺。所以一條龍的生產線是他必走的路。
         一顆成本才○．四六元的燈泡，如果省下一％，累積起來都是一個大數字。蘇揚一年將近十億元的採購金額，因為潘文方每個月都付現金，因此原料買的都是現金價，平均比其他工廠便宜二％。更因為產量業界最大，從每一項半成品的自製中擠出錢來，包括五金部一年可省一千六百萬元、電線部一年甚至省下二千五百萬元，每年由半成品壓低成本的貢獻將近是盈餘的五五％。

勝出關鍵三：重研發
研發團隊達60人，擁有50件專利
從一條龍生產到成本控制上了軌道，蘇揚站穩龍頭老大的位置，但是要提高獲利，就必須跨入創新產品，才能和對手拉開距離。例如前年蘇揚自行研發的「聚光泡」，藉由凸透鏡原理讓燈泡更聚光，而且從每個角度看都會呈現不同亮度。這項擁有美國專利的產品，不但市場接受度相當高，淨利也高達三○％。目前蘇揚擁有五十件美國、大陸專利，這些有專利保護的產品平均淨利在一五％，並且占總營收一半以上，是獲利的主力。

蘇揚的產品給揚星銷售，揚星最大的客戶是沃爾瑪，所以為了貼近市場，揚星貿易直接雇用了一位從沃爾瑪退休的商品開發顧問，他每年在美國採買新商品、並提供新點子給商品開發部門，經過設計打樣，再與工廠的設計部門計畫量產。一條龍生產，再加上市場情報、一條鞭的產品開發設計，成為一個鐵三角的陣容。

 
過去，新產品生命週期平均三年，現在，只剩一年。揚星董事長潘文華高度的市場嗅覺，尤其是他蒐集分析情報的能力，這時候逐漸顯現出價值。潘文華曾經是通用電子的top sales，十分通透服務客戶之道：「自己做得越多、客戶就越依賴」。
想像一家百貨公司或是零售商以賣掉九五％的產品為目標，應該採購哪些產品？副總經理李華明解釋，揚星就是以這樣的想法為出發點，綜合分析售價、產品結構、零售業競爭優勢和銷售率，並針對每個客戶量身訂做，具體建議客戶今年應該如何採購。
為了設計出迎合市場的產品，蘇揚成立了一個直屬於潘文方的六十人研發團隊，每年投入營業額的五％到七％進行研發，以去年營業額新台幣二十億元計算，約投入一億到一億四千萬元經費。比起耶誕燈飾製造全球排行第二的同業東裕電器，蘇揚多了三分之一的編制。
在揚星樣品間的數千種商品中，去年最受歡迎的產品，是外觀討好且光芒絢爛的水晶式造型燈。這也是蘇揚第一次開發出來的全新系列，由特殊ＰＶＣ材質內部裝上迷你燈泡，能散發出宛如水晶般的輕透光；不但可以上色，更由於材質相當輕軟，還可以任意編織成一百五十公分高的雪人、三十公分的大南瓜、甚至是會擺頭的北極熊，因此第一年就幫蘇揚接到二十五萬個訂單。
         即使站穩第一，大陸的半成品廠競爭力，還是讓潘文方擔心不已。位於河南浦陽的大陸燈泡廠，電費是蘇揚在東莞的一半、瓦斯費是四分之一、人工也便宜三分之一，所以一顆燈泡的成本只要○‧三九元，而蘇揚效率再高也要○‧四六元。下一步的競爭力是要切出部分到內陸設廠，還是要改變一條龍的做法，讓潘文方和潘文輝陷入長考。
而揚星雖然有沃爾瑪這個靠山，但是要如何保持槍槍出擊、命中靶心的能耐，拉住這個最重要的客戶，潘家三兄弟包括下一代接班的挑戰，不是永遠超越巨人，就是繼續站上下一個巨人的肩膀，才能讓這個燈泡王國在全球發光。

文章來源:商業週刊 ttp://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=19248
圖片來源：http://www.cathvoice.org.tw/x-mas/pic/tree/tree-1.htm
                     http://www.5ilinux.com/blog/archives/2003_12.html
                      http://pp.sohu.com/35/photoset.jhtml?method=view&id=25848&userid=36176