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April 20, 2006
遊戲名稱:啤酒遊戲




背景

  啤酒遊戲,是 1960 年代,MIT 的 Sloan 管理學院所發展出來的一種類似「大富翁」的策略遊戲。 Sloan 管理學院的學生們,各種年齡、國籍、行業背景都有,有些人甚至早就經手這類的產/配銷系統業務。然而,每次玩這個遊戲,相同的危機還是一再發生,得到的悲慘結果也幾乎一樣:下游零售商、中游批發商、上游製造商,起初都嚴重缺貨,後來卻嚴重積貨,然而,消費者的需求變動,卻也只有第二周那一次而已!如果成千成萬、來自不同背景的人參加遊戲,卻都產生類似的結果,其中原因必定超乎個人因素之上。這些原因必定藏在遊戲本身的結構裏面。

啤酒遊戲

  在這遊戲裏,有三種角色可讓你來扮演。從產/配銷的上游到下游體系,依序為:

1.「情人啤酒」製造商

2.啤酒批發商

3.零售商

  這三個個體之間,透過訂單/送貨來溝通。也就是說,下游向上游下訂單,上游則向下游供貨。

  遊戲是這樣進行的:由一群人,分別扮演製造商、批發商和零售商三種角色,彼此只能透過訂單/送貨程式來溝通。各個角色擁有獨立自主權,可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至於終端消費者,則由遊戲自動來扮演。而且,只有零售商才能直接面對消費者。

零售商的常態:

1、銷售、庫存、進貨  

2、訂貨時間約為4周

3、每次訂貨4箱啤酒

安份守己的零售商

  首先,先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安份守己的零售商,店裏賣了許多貨品,啤酒是其中一項頗有利潤的營業項目。平均來說,每一個禮拜,上游批發商的送貨員都會過來送貨一次,順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單,通常要隔 4 個禮拜才會送來。

「情人啤酒」是其中一個銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什麼促銷動作,但相當規律的,每周總會固定賣掉約 4 箱的情人啤酒。顧客多半是 20 來歲的年輕人。

  為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣,你嘗試把庫存量保持在 12 箱。所以,每周訂貨時,你已把「訂 4 箱情人啤酒」視為反射動作。

為了方便起見,我把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結餘庫存量這五項數字,用圖形來表示。接下來,就讓我們來看看啤酒遊戲的進行,零售商如何應對客戶的購買行為、上游的進貨行為。

零售商 1-6周

  第一週:風平浪靜。第一週,一如往常,賣出 4 箱、進貨 4 箱、結餘 12 箱。所以你也一如往常,向批發商訂貨 4 箱。

  第二周:多賣了 4 箱。第二周比較奇怪,情人啤酒突然多賣了 4 箱,變成 8 箱。因此,店裏庫存就只剩下 8 箱。雖然你不知道為什麼會突然多賣了 4 箱,也許只是有人舉辦宴會、多買了一些啤酒吧!為了讓庫存量恢復到 12 箱,你這個禮拜向批發商多訂了 4 箱,也就是訂了 8 箱。

  第三周:還是一樣。這一週跟上一週一樣,還是賣出了 8 箱。批發商的送貨員來了,送來的情人啤酒數量,正是 4 周前向他所訂的 4 箱。現在,情人啤酒的庫存量只剩 4 箱了。如果下個禮拜銷售量還是這樣的話,下個禮拜結束時,就要零庫存了!為了趕快補足庫存,你本來打算只訂 8 箱;但是,怕銷售量會再上升,為了安全起見,你多訂了一點,訂了 12 箱。

  第四周:原來如此

  這一週,還是跟上一週一樣,賣了 8 箱情人啤酒。有一天,你抽空問了一下買情人啤酒的客人,才知道:原來在第二周時,有個合唱團的新專輯的主打歌裏,結尾是一句「我喝下最後一口情人啤酒,投向太陽」的歌詞。可能因為這樣,所以銷售量就變多了。「奇怪,如果這是啤酒製造商或批發商的促銷手段,為什麼他們沒先通知我一聲呢?」這一週進貨量為 5 箱,嗯,批發商也開始反應我增加的訂單了。你預期銷售量可能還會上升,而且庫存也只剩下 1 箱了。所以,這一次一口氣訂了 16 箱。

  第五周:庫存沒了......本周,還是賣了 8 箱。進貨 7 箱,表示上游批發商真的開始響應了。不過,庫存變 0 了。望著空空的貨架,你決定跟上週一樣,訂 16 箱, 以免落得「流行啤酒沒貨」的窘狀,影響商譽。

  第六周:開始欠貨。真慘!本周只到了 6 箱情人啤酒而已。還是有 8 箱啤酒的顧客需求量,但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預約的老顧客說:下次一有貨,一定先通知你們......望著空空的貨架,想著:要是還有貨,不知道可以多賺多少筆呀......真可惜......好象在方圓百里裏頭,只有你這一家才有賣情人啤酒。而且,照顧客預約的情況看來,搶手程度好象還會增加;以前可從來沒有人會預約的......。本來想再多訂一點,但,一想到前幾周多下的訂單,可能就快送過來了。於是,你抑制住衝動,還是維持原狀:訂了 16 箱。希望本周欠 2 箱的慘狀能趕快解決掉。

零售商 7-9周

  第七周:依舊。這一週,還是只進貨五箱。五箱情人啤酒,剛把其中兩箱賣給上周預約的顧客,不到兩天,剩下的又賣完了。更慘的是,有五位顧客留下他們的連絡資料,希望你一有貨就通知他們。結果,本周欠了 5 箱貨。你另外訂了 16 箱,並禱告說下周會真正開始大量到貨。

  第八周:火大。還是只進貨 5 箱。火大了!「該不會是製造商的生產線還沒趕上增加的需求量吧!真是的!反應這麼慢!本周,你訂了 24 箱,以免欠貨量越來越大,生意不用做下去了。

  第九周?先別急,讓我們換個角色,看看批發商的情況。

批發商 1-8周

  安份守己的批發商。你是個安份守己的批發商。你代理了許多品牌的啤酒,情人啤酒也是其中之一。比較特別的是:你是本地的情人啤酒獨家代理商。你本周向製造商下的訂單,通常約 4 周會送過來。因為情人啤酒銷售量一向很穩定,每周銷給零售商的總數量都差不多是 4 卡車的量,所以,你固定每周向製造商訂 4 卡車的情人啤酒,維持 12 卡車的庫存。

  第一~二周:一如往常。第一週,風平浪靜,所以,你還是向製造商訂 4 卡車啤酒。

  第二周,有一兩個零售商多訂了一點情人啤酒,不過,總的來算,總訂單數量還是一樣。所以,你還是向製造商訂 4 卡車啤酒。

  第三周:小波動。好象多一點的零售商多下一點訂單了,所以,你多銷出 2 卡車的情人啤酒,庫存也減少了 2 卡車的量。為了恢復原先所維持的庫存量,你向製造商多訂了 2 卡車,也就是訂了 6 卡車的情人啤酒。

  第四~六周:持續暢銷。第四到第六周,情人啤酒的銷售量似乎越來越好,使零售商給的訂單越來越多。但是,上游製造商給的貨還沒增加,沒辦法同時滿足所有零售商的需求,所以,只能一邊給他們比平常多一點點的情人啤酒,一邊向製造商下多一點的訂單。等到製造商送過來多一點的數量,才能把零售商給的訂單消化光吧。

  第六周某一天,你偶然聽到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼,恍然大悟!可能這種暢銷趨勢還會持續好一陣子......。

  第六周結束,庫存量變負的了,總共積欠了 8 卡車的數量。真慘!趕緊向製造商下 20 卡車的訂單!

  第八周:越來越慘。零售商的訂單持續增加,製造商的進貨卻還沒反應過來。對零售商積欠的數量也一直增加,到 -40 了。你開始著急了。打電話和製造商聯絡,赫然發現他們居然兩個禮拜前(也就是第六周)才增加生產量!「我的天!他們真是反應遲鈍!我要怎麼跟下游零售商交代呢?只好先比照上個禮拜的數量給他們了......」從零售商傳過來的訂單越來越多看起來,情人啤酒的銷售成績似乎真的一直成長,一咬牙,把向製造商下的訂單提高到 30,但願能趕快把積欠訂單消化掉。

批發商 9-17周

  第九~十三周。訂單持續增加、存貨持續赤字、進貨緩慢增加。總之:持續惡化!可憐的你,開始增加流連在附設酒吧的時間了,因為你開始害怕接聽零售商打來的抱怨催貨電話了。顯然的,情人啤酒製造商也跟你有一樣的逃避想法,因為你也開始找不太到他們的負責人員。

  第十四~十五周,進貨終於大量增加了,積欠數字也終於可以開始減少了。這時,零售商送來的訂單也減少了,你想,可能是這兩周送給他們的貨,讓他們可以少訂一點了吧!

  第十六周,到第十六周,你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數量:55 卡車量。望著成堆的啤酒箱,你想,這些東東很快就可以賣出去了,終於可以痛痛快快的大賺一筆。可是,零售商送過來的訂單,怎麼一個個都變成 0 了呢?怎麼搞的?前幾周,他們不都一直嚷嚷著要多一點啤酒嗎?怎麼我一有足夠的貨,他們卻都不要了?一股寒意涌上心頭,你趕緊取消向製造商發出的訂單。

  第十七周,製造商送來 60 卡車的情人啤酒,但零售商仍然沒再下訂單。上周的 55 卡車量,加上這禮拜的 60 卡車量,真糟糕!堆積如山了!可惡!那首情人啤酒歌不是還正流行嗎?怎麼這些零售店都不再要求進貨了?再不過來訂貨,你要把那些該死的零售商打入第十八層地獄!......之後,零售商還是沒再下訂單。該死的製造商,卻仍然一直送來 60 卡車的情人啤酒。可惡的製造商!幹嘛還一直送貨進來?

製造商 6周後

安份守己的製造商

  你剛被這家啤酒製造商雇來做為配銷及行銷主管。情人啤酒是其中一項產品,從製造到出貨,約要花上 2 周的時間。它的品質不錯,但行銷不太出色,公司希望你能加強行銷。

  第六周:訂單急遽上升。不知怎麼的,就任才 6 個禮拜,情人啤酒的訂單突然急遽上升。運氣真好!怎料到一首帶有「情人啤酒」字眼的流行歌曲,剛好在你上任時就冒出來,更想不到的是,它還會讓訂單猛然變得那麼多!真是無心插柳柳成蔭呀!呵呵。因為從製造到完成共需約 2 周的時間,所以你趕快增加生產線。

  第七~十六周:成為英雄。訂單持續增加,但生產線才剛擴大一點,庫存量又有限,很快的,就耗光了。於是,你又擴大生產線,希望能趕快消化訂單。此時,你已成為公司裏的英雄。廠長也開始給員工獎勵,以鼓勵他們加班,並考慮招募新的幫手。訂單不斷增加,你已開始盤算自己的年終獎金會增加多少。不過,產量仍然趕不及訂購量。直到第十六周,才真正趕上未交的積欠數量。

  第十七周,生產量趕上了,但,怎麼批發商送來的訂單變少了?

  第十八周,奇怪,他們怎麼都不訂了?有些訂單還可以看出打個大叉叉的刪除痕跡......

  第十九周,訂單還是 0,可是,生產好象開始過剩了...... 你戰戰兢兢的向主管提出解釋:也許是斷續(discontinuity)現象吧、「可能是消費者需求暴起暴落......」。但幾個禮拜過去了,情況依舊,面對堆積如山的過剩生產量,你嘆口氣,準備遞上辭呈......。

檢討

真的是「客戶需求暴起暴落」嗎?啤酒遊戲源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學院,成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都實驗過,得到的悲慘結果也幾乎一樣:下游零售商、中游批發商、上游製造商,起初都嚴重缺貨,後來卻嚴重積貨。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測是正確的嗎?如果仔細看看客戶的購買行為,可發現:只有在第二周購買量變成 8 箱,爾後就一直維持 8 箱的購買量。自第二周起,購買量一直穩定不變,並沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現象。那麼,問題出在哪呢?該怪罪誰?零售商起初怪罪批發商不快點增加進貨,到了後來,卻抱怨批發商進過多的貨讓他們庫存自第 16 周起開始暴增,所以不再訂貨。

  批發商一方面怪罪下游零售商,一開始時拼命增加訂單,到第 16 周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游製造商,一開始一直缺貨,第 17 周起卻一直進太多的貨。製造商也怪批發商一會兒要太多貨、到後來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導致......

但是,從這三個產配銷角色裏,我們看到,每個人都在自己的崗位上,以自己的理性,盡力做好行動與判斷決策。那麼,到底該怪誰?

結構影響行為

  從這個啤酒遊戲的教訓,可知:結構會影響系統的總合行為。不同的人,置身於相似的結構當中,傾向於產生類似的結果。但是,參與系統的各個份子,常常只見樹而不見林,只能針對眼中所見的 local 資訊,做 local 的最佳決策。不幸的,每個人的 local 最佳決策,不見得會導致整個系統的 global 最佳決策。像啤酒遊戲裏頭,不管是下游零售商、中游批發商、上游製造商,每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的 local 資訊,做出最符合本身預期的善意、果決、最佳決策,但結局卻是...能怪罪任何一個份子嗎?

  經濟學裏,有一個「存貨加速器理論」(inventory accelerator theory),正是用來解釋這種「需求小幅上揚,卻導致庫存過度增加,進而引起滯銷和不景氣」現象的商業景氣迴圈理論。

  缺乏這種全面觀照的角度,就無法跳脫這種結構所囿限的個體行為。

歷史是會重演的

  美國介入越戰,越陷越深;蘇聯介入阿富汗內戰,越陷越深;這兩者不正具有類似的結構嗎?參與份子不也是在自己本份內盡力做好自己的事嗎?結局卻變成...冷戰時期美蘇之間的軍備競賽、近年來海峽兩岸的軍備競賽、近年來海峽兩岸的外交攻防戰,不也是類似的結構嗎?

如果不能跳出 local 視野,綜觀全局,那麼,各份子的理性決策,可能還是不要的好。

當局者迷

  結構不僅只是「外在」的環境及條件限制;有時候,參與者自身的傾向也是系統結構的一部份。像啤酒遊戲裏頭,各份子的理性,都是「盡可能做好自己份內的事」;越戰的雙方、軍備競賽的雙方、外交攻防戰的雙方,莫不是儘自己的本份。經濟學的基本假設:「各經濟體的份子都是理性個體」,也直接間接影響整個經濟學體系的構成。

個體與整體之間

  在具有 dynamic complexity 的系統下,只注意細節、不觀照全局的話,會導致意想不到的後果。前面舉的許多例子,都是缺乏這種全面觀照能力的產物。小小的擾動,竟會導致《混沌》所提的「蝴蝶效應」。「個體經濟學」的最佳作為,卻不見得為「總體經濟學」所喜。

結構的反思

  回過頭來,看看我們慣常面對的 GA、生命遊戲、傳統自動機、細胞自動機.....,看到其中的各種「變化」、「演化」、「x級相變」,不要沾沾自喜以為:這就是大自然的真實、生命的真實、物理的真實、人生的真實......。我們還得綜觀全局,看看:是不是這些人造的系統結構,影響了它所能呈現出來的行為?改變一下這些系統結構,是不是就有全新的行為產生?多做這些反思,才能讓電腦倣真出來的演化世界,更趨進真實,也更反應真實。

啤酒遊戲的參考評論《組織的學習智障》

  大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式,這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力嘗試解決

問題,卻因努力的方向不對,長期的後果反而愈糟。儘管有這些學習智障,學習的行為

還是或多或少發生在組織中。

學習智障對孩童來說是個悲劇,對組織來說,學習智障是致命的。治療它們的第一步,是開始辨識組織的七項學習智障。

一、局限思考

我們長久以來被灌輸固守本職的觀念,這種觀念如此強烈,以致將自身跟工作混淆。八十年代初,美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。該公司提供所有被調職的鋼鐵廠工人新的工作訓練。但是訓練從未發揮效用,這些工人最後大多陷入失業或打零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結,結果發現這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機。這些工人說:“我怎能夠做其他工作?我是個車床工。”

  當一般人被問起如何維生時,大多數人都是敘述他們天天在做的工作,而不會擴大範圍會說明他們企業的目標是什麼。多數人認為自己對於整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦幹,結果把自己的責任局限於

職務範圍之內。

  最近,底特律一家汽車公司的主管告訴我,他們拆解了一輛日本進口車,目的是要了解某項裝配流程:為什麼日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性?他們發現不同處在於:日本車在引擎蓋上的三處地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配,卻使用了三種不同的螺栓,使汽車的組裝較慢和成本較高。為什麼美國公司要使用三種不同的螺栓呢?因為在底特律的設計單位有三組工程師,每一組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或範圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師,每一組都自認他們的工作是成功的,因為他們的螺栓與裝

配在性能上都不錯。

當組織中的人只專注於自身職務上。他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望,可能也察覺不出何以如此,大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計,將組織依功能切割分工,更加深了這種學習智障。

二、歸罪於外

  一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯盟時一個男孩的故事.在右外野漏接了三個高飛球之後,男孩甩掉手套走進球員休息區,說:“在這爛球場沒有人能接得住球的。”

  當事情出了問題,我們往往傾向歸罪於外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責任製造部門:“我們一直達不到銷售目標的原因,是我們的品質無法跟別人競爭”;製造部門責怪工程部門;工程部門又回頭責怪行銷部隊“如果他們不干擾我們的設計,讓我們盡情發揮設計產品.我們已經是業界的領導者。”

  歸罪於外並發癥實際上是局限思考的副產品,是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務,我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。當有些行動的影響回過頭來傷害到自己,我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣,我們似乎永遠無法甩掉它們。

  歸罪於外並發癥不限於指責組織內的同仁,有些甚至指責組織以外的因素。以美國的航空業為例,原本經營極度成功,曾被譽為企業新典範的人民航空公司(People Express

Airlines),在它營業的最後一年,曾大幅降低機票價格來增加競爭力,並買下邊境航空公司(Frontier Airlines)。這些積極行動背後的假設,便是認為敵人在外面,意圖借打擊競爭者,以使自己起死回生。然而,最後這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損,或改變它服務品質的核心問題。

  對許多美國公司來說,“敵人”已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當局.或向別人購買產品而背叛我們的顧客。“內”和“外”總是相對的,當我們擴大“系統”的範圍時、原先的“外“就成了“內”。所以,當我們歸罪於外時,已將“系統”切割。而永遠無法認清那些存在於吶”與“外”互動關係中的許多問題及其解決之道。

三、缺乏整體思考的主動積極

  主動積極(proactive)現在是一種時尚。管理者如面對難題時,經常以有擔當為傲。而主動積極解決問題的涵義一般是說,我們不應一再拖延,而必須有所行動,並在問題擴大成為危機之前,加以解決。它被視為是消極被動的解毒劑。採取主動積極的行動常能解決問題;但是在處理複雜問題時,尤其是本書第五章所介紹的“動態性複雜問題”時,這樣做卻常常適得其反。

  不久之前,一家大型保險公司的理賠業務副總裁發表演說,正式宣佈該公司將擴大自有法務人員的陣容,使公司有能力承辦更多案子,而不再在庭外和解或向外聘請律師,以減少營業成本。

  我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管,開始運用我們教他們的系統思考,來檢討這項構想可能帶來的一連串後果;例如;在法院可能勝訴的案件比例,可能敗訴案件的大小,不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用,以及案件的官司可能要費時多久等問題。(這裡所使用的工具,是本書將介紹的系統思考電腦模擬的“微世界”。出人意料的,這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。經過大家進一步探討才發現,若依大多數索賠初步調查的狀況來看,該公司無法打贏足夠的案件,來抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁於是取消了這項構想。這個案例我們在第十八章還會詳細介紹。

“今天不做,明天就會後悔‘’常流於一種只有理想、信仰與決心的“一廂情願”,與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動,除了正面的想法之外,還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮,細密量化,模擬我們立意極佳的構想,可能會造成哪些我們極其不易覺察的後果。

四、專注於個別事件

兩名兒童在運動場上打架、你過去拉開他們。大偉說:“我打他是因為他拿我的球。”小傑說。“我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機。”大偉說:”他不可以再玩我的飛機,因為他已弄壞了螺旋槳。”我們大人這時候大概會說:“好了,好了,小朋友要相親相愛。”但是我們成人世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此?我們已經養成以片片段段、專注於事件的習慣來處理週遭的問題,而且對每一個事件,都認為有明顯的原因。

  在組織當中,談話的內容往往充斥著各類事件:上個月的銷售、新的預算削減、最近一季的營業收入、誰剛獲得擢升或被開除。競爭者剛宣佈的新產品、我們的新產品宣佈遲延推出等等。媒體更強化了大家專注於事件的傾向,再重要的事件,過了兩天。就被新事件所掩蓋。專注於事件,導致“事件”解釋;報紙宣稱“道瓊指數今天平均下降十六點,因為昨天宣佈的第四季度利潤降低”。這樣的說明在某個片段範圍內或許是真實的,但是它們分散了我們的注意力,使我們未能以較長遠的眼光來看水件背後變化的形態,並且未能了解產生這些形態的原因。

  專注在個別事件上,似乎是人類進化過程所養成的一種習性。當山頂洞人在思考怎樣求生存時,他第一關心的,絕不是宇宙萬物如何運行的問題,而是警覺和抵禦老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是,今天對我們組織和社會生存的主要威脅,並非出自突發的事件,而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。例如軍備競賽、環境的惡化、公共教育制度的腐蝕,與設計或產品品質的下降,都是緩慢形成的。

   如果人們的思考充斥著短期事件,那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。如果我們專注於事件,最多只能夠 在事件發生之前加以預測,作出最佳的反應,而仍然無法學會如何創造。

五、煮青蛙的故事

   在系統研究中,我們發覺導致許多公司失敗的原因,常常是對於緩緩而來的致命威脅習而不察。有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。如果你把一隻青蛙放進沸水中,它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中,不去驚嚇他,他將呆著不動。現在,如果你慢慢加溫,當溫度從華氏70度升到80度,青蛙仍顯得若無其事,甚至自得其樂。可悲的是,當溫度慢慢上升時,青蛙將變得愈來愈虛弱,最後無法動彈。雖然沒有什麼限制它脫離困境,青蛙仍留在那裏直到被煮熟。為什麼會這樣?因為青蛙內部感應生存威脅的器官,只能感應出環境中激烈的變化,而不是針對緩慢、漸進的變化。

  類似的事情也發生在美國的汽車產業。在六十年代,美國汽車佔有絕大部分北美市場。但這樣風光的日子以很慢的速度漸漸改變。1962年日本車的美國市場佔有率低於4%,底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。1967年日本車的佔有率接近10%的時候,這樣的威脅也不曾被正視。1974年日本車的佔有率達到稍低於15%的時候,三大汽車廠仍悠然自在。八十年代初期,三大汽車廠商開始以認真的態度檢討他們自己的做法與核心假設,但日本車在美國市場的佔有率已經上升到21.3%。到了1989年日本車的市場佔有率已接近30%。美國車只剩6O%左右。美國車這只青蛙將來是

否有力氣從熱水中爬出來,仍有待觀察。

要學習看出緩慢、漸進的過程,必須放慢我們認知變化的步調,並特別注意那些細微以及不太尋常的變化。如果你坐下來仔細觀看那些退潮後的水洼,最初你不會看到有多少事情發生。然而,如果你看的時間夠長,你會發現生物世界原來是動態和如此美麗的;但是移動太過緩慢,而我們的頭腦習於較快的頻率,因此很難察覺較慢的頻率。除非我們學習放慢速度,察覺構成最大威脅的漸進過程,否則無法避免被煮青蛙的命運。

六、從經驗學習的錯覺

  最強有力的學習出自直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤,學習吃、爬、走和溝通,採取某個行動之後,先看看行動的後果,再採取新的行動。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦?如果我們行動的後果要隔一段時間才發生,或是發生在不直接相關的部門,我們如何從經驗學習?從經驗學習有其時空極限,因為任何行動在時空上都有其有效範圍,在此範圍內我們得以評估行動是否有效;當我們行動的後果超出了這個時空的範圍,就不可能直接從經驗中學習。

  組織的學習也遭遇到同樣的困境;能從經驗學習當然是最好的,但是對於許多重要決定的後果,我們無從學習。往往在組織中所作最重要的決定,對整個系統的影響,延伸長達幾年或幾十年。例如研製發展部門所作決定的影響,首當其衝的是行銷與製造。新生產設施與流程的投資,影響品質與交貨的可靠性,可能長達十年或更久。拔擢新人擔任領導職位,對於策略與組織氣候的塑造,更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯誤中學習的例子。

  迴圈的週期如超過一年或兩年,就難以看出其中反復出現的現象,因而從其中學習也一樣的難。正如系統思考研究者考夫曼(Draper Kauffman.jr)所舉的例子:“當某一個行業暫時發生人力過剩的現象時,每一個人都在談這個領域人力供過於求的事情,年輕人也被誘離這個作業。幾年之後反造成供不應求,需才甚殷,年輕人又被吸進這個領域,又造成供過於求。顯然,開始訓練人才的最好時機,是人力市場達到飽和的時候,因為當訓練完成時,供應不足的情況正好開始發生。”

傳統上,組織把自己分割成幾個部分去克服難題。他們按各個機能設立的層級結構,讓人們更易於掌握。但是,這種層級結構日漸加深加大,成為各部門之間無法跨越的鴻溝,如何消除各組織功能間的鴻溝,將是每家公司最迫切,也是最困難的工作。

七. 管理團體的迷思

  一般認為,能向以上困境挑戰的,應該是管理團體。所謂的“管理團體”,通常是指由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的人所組成的團體。有這批人在一起,理論上應該能將組織跨功能的複雜問題理出頭緒。但是典型的管理團體真的能克眼組織的學習智障嗎?

  企業中的管理團體常把時間花在爭權奪利,或避免任何使自己失去顏面的事發生,同時佯裝每個人都在為團體的共同目標而努力,維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團體形象,他們設法壓制不同的意見;保守的人甚至避免公然談及這些歧見,而共同的決定更是七折八扣下的妥協——反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加於群體的決定。如有不一致,通常是以責備、兩極化的意見呈現出來,而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異,使整個團體能夠學習。

哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯(Chris Argyris)說:“大部分的管理團體都會在壓力之下出現故障,如體對於例行的問題可能有良好的功能,但是當遭遇到使人感到威脅與困窘的複雜問題時,團體精神似乎就喪失了。”

  阿吉瑞斯一針見血地指出,目前團體學習效果不彰的原因,是因為大部分的管理者害怕,在團體中互相追根究底的質疑求真所帶來的威脅。學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案,大多數的公司只獎勵擅於提出主張的人,而不獎勵深入質疑複雜問題的人。(在你的組織裏,有誰因對公司目前的政策提出尖銳的質疑而獲獎勵?)縱使我們覺得沒有把握,為了保護自己,也不會露出無知的樣子。結果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。最後形成阿吉瑞斯稱的“熟練的無能”——團體中充滿了許多擅於避免真正學習的人。

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