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黑天鵝


工商時報    E4/2008/07/02
我看見一隻黑天鵝 －談看不見的風險

【劉順仁】 （作者為台大會計系教授、競爭力與創新研究中心主任）

　　從高盛逃過此次次級房貸風暴可以發現，在企業內部建立風險控管機制，將重視看不見的風險管理觀念植入管理制度的 DNA中，較能有效地防範不可預知的危機。

　　黑天鵝（Black Swan）是澳洲西南部沼澤地很常見的鳥類。但是當來自歐洲的白種人第一次見到牠時，倒是嚇了一跳，因為歐洲的天鵝都是白色的。從此，黑天鵝就成為英文中「不可能存在事物」的代名詞。

　　2007年，美國作家塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）出版了《黑天鵝效應》一書。他所謂的黑天鵝有 3個特性：不可預測性，衝擊力強大，以及一旦發生後，人們會開始變得事後聰明，讓它看起來似乎沒有那麼難預測。2001年美國的 911事件就是一個典型的例子。還有，許多人認為 2007年美國因為次級房貸（Subprime）引起的金融風暴，也算是一隻黑天鵝。誰敢宣稱自己預見次級房貸這隻黑天鵝呢？ 我們至少能肯定，華爾街有一大群聰明絕頂的財務金頭腦們沒看到，或者即使看到也不太在乎！

　　花旗集團（Citigroup）和美林證券（Merrill Lynch）在次級房貸風暴中，都受到嚴重的傷害，不但證券和衍生性商品部門出現巨額虧損，董事長和執行長也都因此丟了飯碗。例如，花旗集團 2007年第四季虧損 98億美元，全年僅獲利 36億，與 2006年獲利 215億美元相去甚遠，2008年第一季仍虧損 51億美元。美林證券 2007第四季虧損 98億美元，全年虧損 77億美元，也與 2006年獲利 75億美元的表現差異甚大。花旗和美林像是這場風暴中的難兄難弟。

　　相對的，高盛（Goldman Sachs）卻好像有趨吉避凶的本事，僅受到輕微的影響。高盛2007年第四季竟獲利 32億美元，全年獲利達 114 億美元。高盛上下也毫不客氣，拿走了180億美金的高額紅利。

　　長久以來，美國金融業的管理高層都擁有高額的薪水。以花旗集團前執行長普林斯（Charles Prince）為例，從 2004年上任至 2007年11月因次貸風暴下臺這 4年間，他的薪酬總共約 6900萬美金，約合台幣 22億！當公司獲利表現極佳時，金融業的執行長們分享到驚人的報酬。可是，當公司出現大幅虧損時，他們最糟的狀況不過是拍拍屁股，帶著已經落袋為安的大筆財富走人。在這種「我賺，或者你賠」的誘因機制下，金融業者常常追求短期財務績效，而忽略交易背後潛伏的龐大風險，和對公司長期的負面影響。
 
　　高盛的 3個風險控管機制

　　高盛真有看到黑天鵝的本事，或者只是運氣好，剛好躲過這場風暴呢？這個爭議可能永遠沒有答案。但我傾向於相信高盛的管理機制中，的確有些幫助它看到黑天鵝的 DNA。

　　事實上，高盛總裁兼執行長布蘭克芬恩（Lloyd Blankfein）曾表示，公司極端重視風險控管機制（但有誰會說自己不重視呢？），具體來說，這個風險控管的機制有 3個值得注意的重點：

　　（一）職務輪調：高盛的銷售交易部門和風險控管部門的員工，定期相互輪調。這種作法強化了業務人員與風險管理人員的溝通和彼此了解，也提高整個公司風險管理的意識。在業界，這種輪調並不常見。因為大多數金融界的業務與風險主管往往是兩條平行線。做業務的嫌風險部門牽制過多，而風險部門則嫌業務衝過頭。「換位子、換腦袋」（大陸用語叫「屁股決定腦袋」，真是”俗”而貼切），職務輪調絕對是改變自己觀點非常有效的作法。 

　　（二）風險自負：高盛認為個別的交易部門及交易員，都必須為他們自己所交易的部位，負起完全的風險承擔責任。如果交易風險是由公司整體來承擔，會造成個人規避風險承擔的責任。交易員將低估其交易部位可能之風險，並降低自己對風險的敏感度。由於金融交易的風險可能遞延到數年之後，因此風險自負的機制，必須讓員工未來的薪資或紅利，能反應因為過去交易所發生的風險。
 
　　（三）嚴格停損：高盛會對各種投資交易商品訂立風險極限點和停損點，而且跟其他投資銀行相比，高盛的標準保守許多，容易到達高風險標準。只要一達到設定標準，高盛便出脫該金融資產。雖然此舉常使高盛失去更高獲利的機會，但它的獲利相對的比其他投資銀行穩定。

　　愈聰明的人愈難教 愈不懂得學習

　　很多人覺得奇怪，為什麼這麼多華爾街的金頭腦，會看不見黑天鵝？但對哈佛商學院著名的阿格列斯教授（Chris Argyris, 1923-）而言，這一點也不足為奇。阿格列斯有「組織學習理論之父」的美譽。 1993年，他在哈佛管理評論發表一篇經典論文，叫做 「教導聰明的人如何學習」（Teaching Smart People How to Learn）。所有到哈佛大學進修個案教學法的學者，第一篇指定讀物就是它。阿格列斯也經常半開玩笑地說：「愈聰明的人愈難教！」 

　　阿格列斯組織學習理論的核心，是區別單環學習（single loop learning）與雙環學習（double loop learning）。這兩者有何不同？請看以下很「科幻」的說明。

　　星艦迷航記（Star Trek）是科幻電視劇及電影中的經典之作，而星艦迷航記電影的第一集（迄今已發行10集），更是精彩的管理寓言。它描寫「企業家」號（Enterprise）在星際探險中，被一團奇異的星雲所攻擊。戴克船長（Capital Decker）後來發現，原來創造這團星雲的，竟然是美國1969年所發射的無人科學太空船水手六號（Mariner 6）。當年，水手六號發射時，電腦中被設定的指令是「學會所有可學的知識（learn all that is learnable）」，並回報給創造者。水手六號在浩瀚的太空旅程中不斷的收集知識，在與地球失聯後，更以先進的資訊收集技術，創造出遠超過地球文明的科技。

　　但水手六號開始產生一個疑惑：「我為甚麼要收集資訊？我的創造者是誰？」在經過一番驚險的相互試探後，水手六號發現原來它的創造者，竟是科技已經落後於它的人類。水手六號在瞭解誰是它的創造者，以及它為甚麼要收集資訊後，演化成更高階的物種。

　　以阿格列斯組織學習的角度而言，水手六號有兩種不同的學習境界：
　　（1）忠實地執行原先設定的收集資訊任務，並克服太空中種種險惡的環境挑戰，這就是單向學習。阿格列斯也經常以自動溫度控制器為例，當它被設定為攝氏 26度時，只要室內溫度高於或低於這個溫度，它都會察覺溫度的變化，啟動空調系統，以維持恆溫。

　　（2）能夠回頭思考為什麼要收集資訊，其任務的目的與意義為何，這就是雙向學習。以剛才自動控溫器的例子而言，如果它還能反問自己為什麼要維持在 26度，甚至隨著使用者和環境的變化，自己改變設定的溫度，這就是雙向學習。

　　雙向學習的能力，是知識經濟下最重要的元素之一。
　　根據阿格列斯超過 40年的研究成果，阿格列斯發現對於組織學習最大的障礙，是來自於個人或團體自我防禦的慣性（self-defense）。他長期追蹤研究美國頂尖管理顧問公司員工的行為特性，這些員工幾乎都來自於哈佛、耶魯等頂尖名校，從小到大被視為「人中之龍鳳」，野心勃勃、工作狂熱，專業也十分傑出。但阿格列斯卻發現一個有趣的現象－越聰明的人越難教，越不懂得如何學習。絕大多數人由於以下兩個誤解，無法相信這個現象：

　　第一，一般人認為學習指的是解題能力（problem solving）。所謂的聰明人很能解決書本上的知識問題，或者外在環境的挑戰，他們通常是高學歷、高 IQ的菁英分子。但這種學習其實是所謂的單環學習。更諷刺的是，正因為他們擅長於單環學習，導致他們針對雙環學習的能力很差。簡單地說，他們經常成功，絕少遭遇失敗。正因為他們缺乏失敗的經驗，他們不太懂得如何從失敗中獲取教訓。而一旦遇到挫折，他們就很容易變得自我防衛，缺乏反省能力，而這正是雙環學習所需要的基本能力。

　　第二，一般人以為學習最需要的是動機與努力，而這些所謂的聰明人通常兩者兼備，怎麼可能會學不好？但阿格列斯發現，對精通單環學習的人，他們的思考模型中，就好像軟體程式裡存在著錯誤的指令。不論該軟體執行多少次，相同的錯誤，每次都會出現。因此，要改正這種錯誤不是努力就夠了，它牽涉的是深刻的自我反省，以查察內心深處根深蒂固的自我防禦慣性。

　　以前述次級房貸案例而言，目前愈來愈多的金融商品，是靠著複雜的財務金融模型設計出來的，而其風險也透過複雜的計算來規避。設計這些商品的，都是數理分析能力極強的金頭腦，也是單環學習的高手。但他們最大的問題，就是缺乏反省這些模型的假設是否符合事實的習慣。也就是說，他們缺乏雙環學習的態度與習慣。

　　當組職要求員工的只是按規定行事，單環學習的確相當有用。但當組織所期望的員工，是具有創造性，是能反省他們的行為與觀念時，自我防衛的機制，常會自行啟動，讓令人感到尷尬或不快的資訊隱藏起來。


彭立人醫師


黑天鵝 是一個很好的比喻. 大家都以為只有白的, 卻是因為沒有刻意去找黑的 ; 或是刻意忽略 視而不見黑的 ...

企業的黑, 就是隱藏的風險 ...

次貸風暴影響了您我. 起因卻是 美國企業經營人 看不到或是不想看到黑天鵝 ...

以前咱們的卡奴社會問題 也是如此 ...


單環學習 (對設定好了的任務, 學習並達成任務) 大家都做得到. 
高 IQ的菁英分子 (通常都已晉昇到管理階層) 擅長於單環學習，導致他們針對雙環學習的能力很差。

而雙環或雙向學習 就是 自己去深入瞭解 為何 (長官) 要設定這樣的任務, 有沒有更創意的方法達到更好的效果 ?

這也是 回歸原點思考的精義. 失敗後通常都要先回歸原點來反省.
(若一開始就回歸原點思考, 是否就不會失敗了?)

而高層菁英他們經常成功，絕少遭遇失敗。正因為缺乏失敗的經驗，他們不太懂得如何從失敗中獲取教訓。而一旦遇到挫折，他們就很容易啟動自我防衛，缺乏反省. 所以說 越聰明的人(當然不是指全部) 越難改變 (自以為是) ... 當然無法 發現黑天鵝 避免下次的失敗 ...


而 猶太人創辦的 高盛 之所以避開了此次 次貸風暴, 是因為他們 祖先就無祖國四處流竄, 絕頂聰明(才能生存) 重視家庭, 每天共聚晚餐時就須向父母報告白天的事, 父母就機會教育小孩 ...

所以養成反省發現黑天鵝的習慣, 信仰虔誠 追求真理 ...

不論在外多了不起, 回到家都要輪流分擔家事; 所以日後會在企業裡 建構 職務輪調, 風險自負, 嚴格停損 安全機制. 也就是即使沒有發現黑天鵝, 也可以利用 組織制度來規避風險 ...


相反地, 其他西方小孩的家庭教育, 鼓勵自我表現 ...
鼓勵自我表現 雖會激發潛能, 但會造成 降低自我風險意識去追求績效 的思考窠臼; 從小就報喜不報憂, 也會讓人故意不去看黑天鵝一眼 ... 直到出事

所以衡量一個企業能否避開下次大災難, 就須看其內部文化 是鼓勵反省 或是鼓勵踩紅線去追求績效 !