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　　有一本書轉載了《聖經》裡的一個故事，說基督升天之後，弟子們坐在一起，商量師傅死後怎麼辦？

　　他們每一個人說了一句話，很簡單，可是被後來的智者認為是最優美的磋商的例子。第一個人說：師傅死了，我們傳教去。第二個人說：我們傳教去，我們家人怎麼辦？第三個人說：我們將我們的家庭搬來住在一起，他們可以互相照顧。第四個人說：我們走後孩子怎麼辦？孩子的教育很重要。最後一個人說：可以留下一個人擔當我們孩子的老師。其他人贊同說：這個辦法好，我們既要去向外人傳道，也不要忘記了給自己的孩子傳道。

　　看上去這些都是家常話，但仔細看可以發現，裡面沒有一個人是反對的語言。第一個人說師傅升天了，我們傳教去吧。如果第二個人說不去了，我們睡覺去，就沒有辦法磋商了。他們每個人提出問題之後，衍生一個新的問題，然後再衍生一個新的解決辦法。所有的問題都解決了，就是最優美的磋商例子。

　　再舉一個完美磋商的例子。有一年的足球比賽，有一個進球被評為「最好的進球」。其實不是他們射門漂亮，而是 11個足球員都參與有份。他們整體向前，層層推進，每個人都至少接觸了一次球，然後把足球一直傳遞到更合適的位置，那就是球門裡。換言之，每一個隊員都用自己的腳參與了「磋商」，顯現整體協調的美感。

　　磋商的重大原則就是，一旦有人把自己觀點拿出來放到桌上，這個觀點就不再屬於他自己，而是變成磋商所需的共用資源。拿出觀點的人越多，共用資源越多，磋商就更容易接近真理。討論時，我們對某個共用的觀點提出質疑、分析，跟拿出觀點的人沒有關係，對事不對人，只是針對這個觀點，這樣磋商才能進行。

　　但往往我們不是這樣，一般討論到最後，就會說一個人怎麼樣了，比如說你怎麼這麼笨？這種有違磋商精神的方法，直接導致人們不敢拿出自己的觀點。害怕自己受到批判，其觀點便私有化了，要傳播也走小道，只針對少數人傳播，即使那個觀點是正確的，傳播方式也是種陰謀。

　　耶穌門徒們的磋商之所以被稱為完美，其中有一個關鍵，就是 十二門徒沒有誰反對去傳道的使命。有了這個大家都贊同的目的，他們才能進行完美磋商，解決影響傳道的各種問題，成為最佳的傳道團體。

　　但這是團體內部的事情，當他們遇到其他信仰的團體該怎麼辦？在  1000多年前，他們沒法解決這個問題，便有女巫迫害，有十字軍東征，有宗教裁決。用現在眼光看，我們明白，在集團利益之上，還有一個眾生平等的權力。他們應該繼續磋商。只有進一步磋商才會發現眾生平等、信仰自由等等適用於更多人類和種族，也是更為基本的人類真理。每個時代的進步都令真理更具有普世價值，為集體磋商行為提供更先進的「前提」。

　　●無為而治的企業管理
　　做企業從來就沒有固定的模式。在整個企業發展的歷史上，企圖找到固定模式，一勞永逸當個懶漢，不會成功。面對其他人的成功方法，簡單機械的學習和模仿也不會成功。優秀的企業家一定是創造者，企業家是最具創造精神的一批人。

　　為了發現價值，他們隨時隨地依據周圍環境的變化而變化，並且隨時隨地地調整自己的企業和自己的心態。任何經典的教科書，教你如何做企業，教你如何成功，最後都只會成為你的額外負擔。成功的企業家一定是放鬆的，放鬆心態下才有智慧和幽默。緊張只能加大做事的成本，把事情辦得更糟糕。

　　我剛學開車時，很緊張，手裡出汗。等開車技術提高了，人也放鬆了。做一個企業家有同樣道理。有些人做了企業家之後就不會笑了，整天緊鎖眉頭。這樣的人，他的企業很難管理得好。在別人看來企業就是要賺錢，功利性很強。但是太把賺錢當回事了，太急功近利地想著賺錢，錢就離你越來越遠。

　　我比較推崇無為而治的企業管理。最早我在老子《道德經》裡看到 無為而治的觀念，但並沒有切身體會。

　　有次坐飛機趕到香港，按會議時間安排，我必須在西安轉機。在西安停留 4個小時裡，我參觀了漢代陵墓，只記得第一個皇帝和第二個皇帝的陪葬品都是一些粗糙的瓦罐什麼的，一大片堆在那裡。在漢朝初年 文帝、景帝的時期，也就是「文景之治」時期，他們實施 無為而治的管理，皇帝陵寢裡面的陪葬品便很好，顯示那是一個富庶時期，面對那片漢陵，真切感受到無為而治的力量，受到的震撼比看史書要大。

　　我慢慢發現，無為而治實際上就是把管理者變成一個空心竹子，一個甘願 放棄自我的人。首先他相信世道人心，人不會輕易為惡，引發敵對。相信人們只要以追求幸福為出發點地生活著，都會是善意的。

　　無為而治者對於表現自己的權力沒什麼興趣，因為他明白，權力是在關鍵時候用的，出現問題的時候用的。在平常，人們自然地生活，生活本身會自動創造和管理，這是存在於我們每個個人周圍更為強大的力量和智慧。

　　順應生活的力量，是無為而治者的行事依據，是一個偉大的發現和總結，在歷史上也創造了輝煌。許多年來，我慢慢把這種思想轉化成我的思想，發揮到公司裡。

　　●高壓領導 只會養成負面企業
　　在辦企業過程中，我發現在一個高壓的領導下，員工的活力會逐漸萎縮。老闆總是罵人，制定各種紀律，這個幹得不對，那個幹得不對，今天加班，明天加班什麼的，員工擔驚受怕，懷揣怨言不敢發，這樣的公司是很負面的。即使老闆有才能，他的自我也得到最大滿足，就像個皇帝一樣，但員工的積極性和才能沒有發揮到公司事務裡，只是戰戰兢兢地執行。實際上這樣的老闆很累，遲早會崩潰。因為員工不舒服，可以跳槽，老闆卻沒辦法跳槽。你罵走一批人，招來新員工接著罵，你能堅持多久？無為而治的原理，可以將老闆從痛苦中解脫。 

　　無為而治，本質上是取消來自上面的高壓，催生自下而上的力量，引爆公司全面的活力。有些領導者最怕說到自下而上的力量，害怕這股力量將自己推翻，那是因為他還是老舊的獨裁管理。你事無巨細，每個環節、每個領域都要去干涉，過濫的權力是一種破壞性的權力。你破壞了生活中善的秩序、公平的原則，當然要被推翻。就企業而言，法律保護私有財產，老闆不會被推翻，但是要把公司辦好，就需要所有員工齊心協力。無為而治的原理，依然是鼓勵自下而上的力量，這是公司發展壯大的唯一道路，需要老闆做一個空心的人。

　　好多公司常常把領導者的談話貼到牆上，員工穿同樣的衣服，按時上班，打卡，如果不打卡還會被處罰。注重這種表面東西，容易流入形式主義和教條主義的錯誤。無為而治要依據生活本身的力量，實施者其實也不輕鬆，須隨時保持警覺，靈活地調整企業順應主流，以打破隨時出現的形式主義和教條主義。

　　在一個講究無為而治的公司，對員工的要求很高，尤其要求其具有自律性、創造性。但我們不能僅僅單方面要求員工，必須努力形成公司良好的環境，有一個主題鮮明、細節豐富的企業文化。這種文化應激發他們追求精神的東西，學習、上進，激發他們建立良好的磋商型人際關係。

　　●老闆應專注在 研究市場需求
　　有人問過我，現在公司這麼大，還像當初那樣奉行無為而治嗎？我想的是，我的公司有多大？沒有國家大吧。老子說過一句話：「治大國如烹小鮮。」我的公司或許現在做大了，作為我，依然堅持無為而治。當然我不是什麼事情都不幹，當翹腳老闆。我依然會做事，但只做一件事情，做船上的舵手，專注於及時、靈活地調整方向，不要像鐵達尼號撞到冰山上，也不要擱淺。一定要順勢而為，抓住市場和經營最本質的東西。作為商人，本質就是這社會上缺什麼，我們就去做什麼。所以大公司前面就要有一個燈塔，這個燈塔就是：市場需求。老闆應專心研究市場需求。
 
　　我們公司目前業績好，原因是來自於幾年前的一個決策。那時候我們看到，過去十幾年開發商不斷建房子，注意力和資金全都集中在住宅開發上，卻忽略了商業辦公大樓。據統計，在開發商中，開發商業地產的不到5％。這裡面有個巨大的供應缺口，所以我們就把公司方向調整過來，瞄準即將出現的商業地產需求。

　　當我們調整過來後，整個住宅產業變成一個淺灘了，首先有「90平米70％」的限制，今年政府出讓的地塊有超過80％的地是廉租屋、經濟適用房，同樣地段商品房不可能跟成本很低的經濟適用房競爭。我們的調整保證了良好的業績，這個好的業績給我們傳遞的資訊就是市場需要它。

　　市場的需求就是人們生活需求，其中有巨大的、遵循自身規律的生活力量，所以市場管理尤其是需要無為而治。經濟學講到「無形的手」，其實就是指市場本身規律。這無形的手為什麼被經濟學家發現，而不是科學家、政治家呢？因為經濟學家關注市場。市場中間，生活力量是表現最為明顯的。（本文取材自本書）



彭立人醫師


無為而治 其實不是無為 ...


而是去做最重要 別人不能代勞的事 ...

這也是 80 / 20 原理 的實際運用 ...
所謂 80 / 20 就是 時間管理的理想狀態.


瑣碎或是 Routine事情 通常佔 80 % , 您只要花 20 % 的 時間快速做掉; 而絕大部份精華 (塊狀時間) 時間, 是去做深入思考未來 非你莫屬的決策 ...

潘石屹 是近十年大陸快速崛起的中國富豪中的代表性人物. 您以後一定會常常聽聞到他的名字 ...

他說的 不是大道理. 卻是他的哲學, 確是他管理龐大企業的中心思想 ...
他的企業不但大而且快速成長, 更重要的是, 他還是 如心使手 地 貫徹他的無為而治理念 ...

這就是值得我們深入探討 "無為而治" 的原因. 

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