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故意糊塗
工商時報 C6/2008/07/26
「看不見的」比「看得見的」重要！ 【許士軍】
對企業的價值創造而言，看不見的，遠比看得見的更為重要」。他將這一代表企業創造「超額利潤」（ excessive return）的無形價值，特別稱為「喝采」價值。
在管理中所重視的「執行力」，就得將目標轉化成看得見的指標（indicator），這時在這轉化過程中，數字往往扮演重要的角色。重要的是，數字在這場合中只是一種管理工具，人們所要避免的，乃是不要盲目地迷信「數字」或「量化」，導致患了嚴重的「量化症候群」。
許多「看不見」的美好品質，都必須透過良好的「配套」才能夠產生。美國鋼鐵業中被稱為怪胎的「紐可鋼鐵」（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所採行特殊的績效導向的薪酬制度也有極大關係。
工商時報 E4/2008/07/23
把目標化為看得見的指標 【劉順仁】
量化的負面效果，是產生以下四種等級的「量化症候群」。
第一級：量化所有容易量化的事物。這是管理的基本功，只要小心做，還算健康。
第二級：不理會那些不容易量化的事物，或者隨便賦予它們一個數字。這將導致膚淺與誤導。
第三級：武斷的認為不容易量化的事物並不是太重要。這會造成盲目。
第四級：不自覺地相信不容易量化的事物其實並不存在。這簡直是在摧毀自己和組織的競爭力。
工商時報 E4/2008/08/06
資訊精確不一定可以提升績效 【劉順仁】
美國航空和西南航空在處理一個看似簡單的「飛航延誤」問題，其不同的管理內涵展現出「看不見」的團隊精神的重要性。組織中有這樣的精神遠比那些精確資訊來得重要。
在 1990年以前，歐美國家的卡車運輸公司，通常是由卡車司機自己擁有車輛，相當自主的決定開車的路線及工作的方式，並付固定一筆的「靠行費」給公司。這是因為卡車一旦上路，公司無法取得足夠的資訊來監督司機的行為。而運輸公司的策略，一般而言也較為保守鬆散。但是當衛星定位系統（GPS）普遍後，卡車業起了個大變化。
由於在卡車內裝置 GPS，可以完全掌握司機的開車細節資訊（路線、車速、停留地點及時間等），運輸公司開始大量自行購買卡車，僱用卡車司機，事先規定並嚴格監督司機開車的路線與速度等行為。而運輸公司也更能採用積極的策略，承攬新的業務。例如，有些易碎品必須要求司機行車速度不能太快，而且車速要保持穩定。由此可見，當企業能夠取得精確的資訊時，透過適當的管理機制，能夠顯著地提高績效。但這種道理，是否也適用在別種運輸交通行業呢？
如何改善航空業的起飛延誤
對航空業而言，航班是否能準時起飛，是相當重要的績效指標。為了管理起飛延誤，美國的Ａ航空公司設法精確地追溯造成延誤的原因，並藉此對應該負責的員工，加以鼓勵或懲戒。
以下，請看Ａ航空公司這套詳細的起飛延誤衡量系統。它的延誤分類舉例如下：
◎登機門人員過失：未能讓所有顧客準時登機。
◎行李處理人員過失：未能準時將行李送進機艙。
◎機艙服務人員過失：未能準時使乘客在座位上坐好。
◎機艙清理人員：未能及時將機艙清理乾淨。
◎飛航餐點人員：未能及時將餐點送進機艙。
透過這套制度，Ａ航空總部希望可以加強相關人員的當責性（acc ountability），正確地評估其績效，進而改善起飛延誤的情況。平心而論，這套追溯機制相當有效。因為即使沒有績效評估，員工光是想到自己的行為被追蹤，就會打起精神，避免不必要的延誤，因為不服輸、相互較量的心情，在Ａ航空中普遍存在。公司員工也相當清楚總部的遊戲規則。通常總部會訂出每個飛航站經理，最低可接受的延誤次數。若實際延誤次數超過該標準，經理人就會被檢討，甚至處罰。
相對的，另一家同業Ｓ航空提升飛航延誤績效的作法大不相同。它在與Ａ航空類似的資訊系統中，增加了一個叫做「集體延誤」（team delay）的項目，而不是像Ａ航空公司一樣，要求資訊的精確。例如，上述所謂的機艙服務人員的延誤，如果相關人員不在服務現場，就必須承擔過失。否則，在Ｓ航空的系統中，都可以歸類為「集體延誤」。該制度實施之後，「集體延誤」成為Ｓ航空資訊系統中，最常看到的延誤類型。
在卡車業中，我們發現擁有精確資料所產生的力量，請讀者想一想，上述強調資訊精確、責任追溯分明的Ａ公司，它起飛延誤的表現，是否會優於Ｓ公司呢？
故意糊塗竟然戰勝絕對精確
答案揭曉，這裡的Ａ公司是世界規模最大的美國航空（AmericaAi rline）；Ｓ公司則是號稱美國最有競爭力的西南航空公司（Southwest Airline）。有點意外吧，西南航空「故意糊塗」的起飛延誤比率，長期以來（1987-2007）是業界中最低的，明顯的優於美國航空。
為什麼美國航空強調精確的資訊與當責性，卻無法得到預期的效果呢？
在實務運作中，美國航空這套看起來設計良善的機制，會造成以下的偏差行為：
◎延誤通常會歸屬在最後一個接觸業務的個人或團隊身上，這造成延誤即將發生時，其他人卻不願意介入幫忙。
◎有些預料之外的事件造成延誤，因為沒有現成的代號可記錄，只好把責任算在最後一組接待顧客的人員頭上。
◎有些員工盡可能地把延誤歸因於天候不佳、塔台控管錯誤等不易查證的原因。
◎員工的重點整個放在準時起飛，為了達到這個目的，往往忽略了對顧客的服務。
◎為了正確地登錄起飛延誤的原因，多花了不少時間和精神，這些其實應該用在更有價值的活動上（例如服務顧客）。
◎為了延誤責任的歸屬，各個機組團隊往往互相指責抱怨，造成飛航站的人事衝突。
相對而言，「集體延誤」使得資訊回報系統的精確度大為降低，管理階層的確無法了解延誤的「真正」原因。但有趣的是，這看起來「故意糊塗」的資訊系統，卻產生航空業最好的績效。為什麼？
五個管理層面分析差異
關於兩家航空公司對於管理起飛延誤處理的不同，可以進一步由下列五個管理層面來分析。
1.員工的當責性
在美國航空，任何的飛航延誤都必須找出發生原因，並且根據原因處罰特定的負責員工。這種方法表面上可以找出誰該為飛航延誤負責，但也產生了以下負面影響。第一，公司通常會耗費過多時間爭論誰該為延誤負責，而未真正解決問題或專注於服務乘客。而且，有些延誤原因並沒有延誤代碼，延誤原因辨認不清，反而導致問題不易解決。
相對的，西南航空以「集體延誤」取代由特定人員負責，並且強調學習改進的重要，而不是以嚴格的責罰制度，來管理飛航延誤問題。這樣的組織氣氛可以降低爭執何為延誤原因的成本，減少部門間彼此推諉卸責的機會。同時，也讓部門間的重心放在團隊合作上，並學習如何改善問題。
2.主管的當責性
美國航空強調用指標來衡量績效，它們總部採用「最低接受績效標準」評估績效，並依此給予獎懲。總部原本以為這會有最大的激勵作用，但結果卻造成許多人只專注在與指標相關的份內工作，產生保守的心態，不敢冒險創新。此外，部分人員甚至產生只重視結果，不在乎如何達成目標的偏差心態。而總部跟各分區間的資訊交流，也往往只有「數字」，缺乏討論和溝通學習。
相對的，西南航空總部採用關懷與支持取代責罰，重視員工的學習成長，使飛航站與總部間具有雙向的資訊交流，不會有因績效評估的壓力而產生恐懼。部屬也比較樂意直接和高層討論問題，注重問題解決和學習，這可以讓表現較差的部分快速進步。
3.督導主管的責任
美國航空因為使用績效指標評斷表現，可以簡化管理工作，所以每位主管帶領的員工人數可達 30-40名員工，而且多以監督工作為主。西南航空的主管則只帶領 8-9名員工。美國航空的作法，表面上看起來合乎規模經濟，但會使得主管減少教育指導員工的機會。相對的，西南航空的主管，卻像朋友兄弟般幫助員工，讓他們工作表現更好。當員工不會害怕主管的時候，他們才會願意將延誤的情況詳細說出，更有助於解決問題。
4.選才的差異性
美國航空強調菁英主義，它非常注重員工的專業技能，以及與所需業務直接相關的個人技術。但是，公司裡反倒出現一些自大的員工，讓團隊工作效率變得更差。至於西南航空，則捨棄菁英主義，強調選擇隨和而且具有團隊合作精神的人才，並重視難以教導的待人態度。西南航空員工的專業技術或許不是最頂尖的，但同事之間卻懂得相互合作學習，反而容易使工作績效更好。
5.衝突解決機制
因為解決員工間的衝突，並不在美國航空的績效衡量指標內，使得員工只在意最後的績效結果，不在乎工作時產生的各種衝突問題。西南航空則重視營運過程中的衝突解決。它們正視各職務間的衝突，員工可以提供事實報告，主管會依據報告決定如何處置，並設法解決。
一個看似簡單的「飛航延誤」問題，其實展現「看不見」的團隊精神的重要性。西南航空創辦人及前執行長凱勒赫（Herb Kelleher）有句名言：「我們的團隊精神就是我們成功的源頭，這也是競爭對手最難模仿的地方。他們可以買到所有的硬體，但買不到投入、奉獻與忠誠…員工會覺得自己像在參與一項志業或是一場聖戰。」（作者為台大會計系教授、競爭力與創新研究中心主任）
《個案研究》千錯萬錯，都是我的錯 【劉順仁】
有一個與飛航延誤相關的小案例，頗為有趣，值得一提。戴格（Tom Dass）是美國航空聖路易機場的資深航站經理，他所管理的航站，起飛延誤的績效非常卓越，但他的關鍵成功因素很令人意外。有一天，戴格實在看不慣同事間互相推諉責難的行為，他召集同仁開會，宣布說：「以後如果飛機起飛有延誤，不管是誰的問題，一律算在我身上，別再做那些雞毛蒜皮的代號區分了。我只希望以後碰到可能發生延誤時，大家要互相幫忙！」
在戴格的新作法下，員工們沒有被扣績效點數的壓力，又有不好意思連累戴格的歉疚感，當時間緊急時，大家都會自動來幫忙，整體的飛航準時績效反而提升了。
比較起來，西南航空是利用制度來處理飛航延誤的問題。而戴格則是以個人的創意與勇於負責的態度，來解決同樣的問題。如果要績效可長可久，良好的制度通常勝過個人良好的態度，這也是西南航空擁有長期競爭力的原因。
有關這個處裡起飛延誤的案例，我們可以簡單總結如下：
1.如果管理活動是個人性的，而且有好的科技可以產生精確的資訊，則善於利用此資訊來做個人的獎懲，的確可以提升績效。卡車業利用衛星定位技術，可以掌握司機的行車活動，就是這種情形。
2.但如果管理活動的本質是團隊互助，則強調精確的資訊與責罰分明，可能會帶來反效果。西南航空以集體延誤的方法，強調主管與員工間的學習與互助，反而是提升績效的良方。
至於同屬於航空產業中相當重要的一環-駕駛員該負什麼責任 呢？為了激勵航空駕駛員也能協助公司改善航班延誤的問題，我們是不是應該以飛機準時起降的比率，作為駕駛員的績效指標之一呢？千萬不可以！駕駛員所應該關心的，應該只有飛航安全而已，絕對不應該包括航班準時、油料節省等之類的績效指標，干擾駕駛員的行為。
一般而言，個人行動的後果，可以粗略分為 3大類型：
1.大壞小好型：這種類型的工作，若做失敗可能會產生極大的損失；但若做成功，則屬於意料中事，並無太大的額外效益。例如核能發電廠的安全控制人員，若其工作失誤，則後果不堪設想；但若成功，則只是例行公事。
2.大好小壞型：這種類型的工作，若做成功可能產生極大的效益，但做不成功對組織的損失相當有限。例如研發工作，若成功則可能績效驚人；但失敗損失的只是有限的研發經費。
3.好壞對稱型：這種類型的工作，成功或失敗所造成的效益或損失有可能都很大（例如公司的執行長）或者都很小（例如一般的行政人員），好壞影響幅度比較對稱。
航空公司駕駛員的工作特性，很明顯的屬於「大壞小好型」。因此，在績效評估制度設計時，必須使駕駛完全集中注意於飛航安全上，至於飛航延誤等其他績效指標，應由航空公司其他員工負責，絕對不能將之定為駕駛績效指標的一部分。
彭立人醫師
在事事講求精確量化的現代職場, 卻被發現 "故意糊塗" 反而 可以得到最佳效果 ...
那ㄟ阿內 ?
就在於人性 ...
當一個組織犯大錯要咎責時, 每個組織成員本能反應就是 "不是我, 我只負責 XXX" ...
趨吉避凶 是人類原始本能. 人類也是因為這個本能才能繼續存活及進化; 時到今日, 現代職場與原始人類生活的叢林或草原 強者生存優勝劣敗 的環境, 實在說起來, 差別並不太大 ...
趨吉避凶 才能繼續存活成為強者. 但很重要的就是 即使是強者, 也是會犯錯的, 甚至是嚴重的錯誤. 這在原始叢林社會, 就是強者倒下換人來做; 但 現代社會 組織龐大且結構責任複雜, 通常 一個錯誤 是由一群人 連續疏忽所犯下的, 組織每一成員 (尤其是 team leader) 都絕對不想單獨來承擔所有責任(有的甚至事涉刑責) ...
這就會造成 敷衍塞責 沒有肩膀 的 "公務員效率" ...
那就將 每個人的工作細分成很多任務 (Task), 然後量化歸責 好管理嘛 !
這樣更糟 ! 這樣讓組織還沒出事前, 就已經效率變差. 如本文所舉例, 自我本位及防衛心裡就會溶入 Daily work 當中, 我管好我這一段 不要出錯 (出錯也沒有人跟我一起扛), 我才不管整體效率或顧客觀感呢 ! (先保住飯碗才重要) ...
或是 會簽 一大堆部會, 要死大家一起死 (每個人都劃押了嘛!) ! 這當然變成橡皮圖章, 這當然造成沒有效率 ...
模糊會讓人打混摸魚, 精確量化又造成效率不彰 ... 妳到底要怎麼樣嘛 !
很簡單 ~
精確量化卻又故意糊塗嘛 !
師父帶進門修行在個人, 每個人每個組織 各自深入去體會吧 !
