lindawan

猜猜看，在2000年HRer口頭禪Top 10排行榜上，有哪些字彙名列前矛？如果你有想到Competency，恭喜你跟上了時代的潮流趨勢。那麼，請問Competence和Competency有什麼不同？中文到底要怎麼翻譯？Competency Model和Competency-Based xxx的意涵為何？以上三個問題，如果你眼睛都不眨一下就能回答出來，有興趣請你去演講的單位可能開始在排隊了。 

Competence和Competency的不同何在？「查字典！」，這種傻事Linda幹過，結論是Competence = Competency；「發音不同，一個是s結尾而另一個是si結尾！」別笑，這是正確答案，Competence是英國人的說法，Competency是美國人的說法。英國人和美國人就喜歡在發音或拼字上搞點「差異化」，像是英國人筆下的評鑑中心為Assessment Centre，而美國人筆下的評鑑中心為Assessment Center一般的手法。 

所以你可以說兩者是相同的，但是你也可以說兩者是不同的。歐式體系的Competence著眼於技職，而美式體系的Competency著眼於行為事件，所以各別發展出兩套不同的系統，行政院勞委會及中華人資協會發展的證照體系是走歐式路線，企業談的Core Competency則走美式路線，因為其目的不只在強化個人的職能，更在藉此提昇企業的競爭優勢，讓個人的行為對經營績效產生正面影響。 

如果要表達出Competency的味道，不妨俏皮地把重音唸在第二音節，讓compet脫穎而出，更能表達個人Competency是為了企業Competition的精神。一般字典對Competency的中文翻譯為能力、資格、相當的財產，目前圈內常見的翻譯為「職能」，日本則翻譯為「優能」，日式把競爭優勢概念帶進去的翻法頗有味道，在意義上，如果說Ability是指能力，那Competency就是指比別人再優秀一點的能力。

此外，Competency Model就像Win98或WinNT一樣，提供了一個平台，而Competency-Based Recruitment和Competency-Based Training等就是Application，平台沒建立，如何發展應用程式？ 

但「平台」卻是個可怕的名詞，雖然代表著強大的共通介面，同時也暗示著龐大的沉澱成本，連大企業都在觀望這股熱潮能持續多久，更何況中小企業會抱持著懷疑的態度而裹足不前。所以，企業在發展Competency的時候，一定要釐清目的何在，就像你買一台最新最快的電腦，但是只用來發發e-mail，那根本是投入的浪費。其實Competency在60年代就被提出來，並不是個新玩意，國內最近被炒熱，其實正突顯台灣業界開始有這方面的需求出現，管理不是趕時髦，把企業的需求講清楚、說明白，才能跨出成功的第一步，才能再往下談如何發展、如何應用等議題。

萬子綾  于2000年

別把經理人推下水 萬子綾 Linda Wan 

「怎麼教人學會游泳？」「很簡單呀！把他推下水，激發他求生的潛能，自然就會游了！」「你確定嗎？這樣不會害他溺斃嗎？」 也許你覺得這種「自然游泳教學法」未免天真，根據我從事管理訓練多年的經驗，很遺憾地發現許多人把「學管理」比照「學游泳」辦理，不是認為只要把員工放在經理人的角色，他就自然而然學會「管理」，就是認為游得快不快、費不費勁不重要，反正姿勢不對也死不了。 

到底這些經理人是如何「自然」學會管理的呢？說穿了，就是「有樣學樣」，以前他老闆怎麼對待他，現在他就怎麼對待部屬。命好的碰到好老闆，耳濡目染下，自已也有好老闆的樣兒；命不好的碰到壞老闆，媳婦熬成婆後，搞不好還變本加厲，成了壞老闆還不自覺；其實最常見的，是從挫敗中學到乖，在一道道傷疤下累積出管理經驗。

學得管理實戰經驗，真的要這麼自然卻痛苦嗎？ 有一次，我在講授「傑出經理人必修課」時，提到一招「蒼蠅自省法」：你的部屬和親友在喝咖啡、聊是非，主題是「你」，假想你化身蒼蠅，停在咖啡桌旁的牆上，聽他們的談話，你猜想你的部屬會怎麼說你？請把內容寫在紙上。從經理人被要求做這練習時的反應，我大概可以推知他和部屬關係的近況：看他是面帶微笑？面不改色？還是面有難色？ 由此可知，自己是否是個好老闆，不是自己說了算，而是要被部屬「驗證」。

那麼「好老闆要具備什麼樣的條件」？或者我們可以反過來問「什麼樣的老闆最令人討厭」？ 我聽到學員對老闆抱怨最多的，是以下三種行為表現：1) 找你的時候每件事都很急；2) 什麼事都得跟他報告，否則他就處處找碴；3) 一定要以他的意見為意見，喜歡在小地方斤斤計較。 我又問學員，當他做為主管時，會不會出現這些行為？

學員又另有一番苦衷：1) 事情就真的很急嘛！部屬主動早點做完不就沒事了嗎？還要我找他！2) 我怕部屬出槌啊！我當然要盯緊一點！3) 我還是覺得我的意見比較好！部屬還有很多細節沒注意到！ 每個銅板都有兩面，主管的理由成立，但如何讓部屬不會產生負面的感覺，那得看功力。成功的主管在達到目的的同時，依然可以讓部屬開開心心。

針對這三項，我的建議是：1) 增強籌劃(planning)技巧，可救急；2) 建立授權(delegation)技巧，可寬心；3) 學習延伸(build on idea)技巧，可圓融。這些技巧要靠「自然」學習的方式領悟，其機率大概與中樂透的機率差不多吧！ 有些經理人可以創造業績，但底下個個抱怨；有些經理人受人歡迎，但上面覺得他毫無建樹。

真正傑出的經理人，能平衡「人」與「事」，不管是對上、對下、對內、對外；真正傑出的經理人，能運用「人」與「事」的槓桿作用，發揮團隊的潛能；真正傑出的經理人，會不斷學習，虛心更令人尊敬！ 培養一位傑出的經理人，有方法、有工具，可以不必透過「自然卻痛苦」的手段達成，千萬別再把經理人推下水去，至少丟給他一條救生圈吧！這條救生圈叫管理訓練。 

（作者是中華人力資源管理協會公關委員會副主委，資誠企管全球人力資源顧問經理）