投入營建業至今18年的佑崧營建機構董事長陳進財人如其名，外型頗有鄉土味，私底下平易近人，但行事作風卻保守、低調，幾乎不曾與媒體接觸。草根性十足的他多年來深耕台中東區，靠著口碑行銷，佑崧蓋的透天別墅，從不擔心銷售問題，早已穩坐區域性第一品牌，同業私下都稱他是「東區大哥」。 我是讀電工科的，退伍之後創業開設水電行。由於接觸最多的就是營建產業，眼看著房地產景氣一片大好，民國76年，我與營建同業合夥開設裕發建設，專門興建透天販厝，當時以投資客為主，房子很好賣。 但是，久而久之，我與股東的經營理念出現歧見，像我很重視房子的地段與品質，但其他股東不見得認同，於是我在民國82年自立門戶、創立佑崧建設。 創業當年，其實房地產已開始走下坡，但是12年來，我們不僅安然度過景氣寒冬，業績也逐年攀升，這與我們推動「成本責任中心制」有關，我們讓經營團隊清楚知道成本目標、把數字量化，以數字來帶動目標管理。 以前，大家常常會說，要以廠為家，但是我覺得，這是不切實際的口號，因為如果只有老闆在賺錢的話，員工怎麼可能以廠為家呢！我們的經營理念是：同仁樂意、客戶滿意、經營得意，至於要如何讓同仁滿意呢？關鍵的因素就是利潤分享。 因此我們內部制定一套利潤分紅辦法，包括超價分紅、執行所得分紅、基本利潤分紅，財務完全公開、透明化，如果超價分紅，也就是實際銷售價格若超過底價時，經紀人個人就可以分得超價分紅15％，單位主管也可以分得5％。 我常常說，我們公司的經營模式很像是團隊創業，各個經營團隊不需要花成本投資，就可以參與整個土地開發案，依照專長組成設計團隊、開發團隊、銷售團隊等等，而且各個團隊有其責任中心，每個責任中心有其成本報表，只要在預算內達成目標，團隊成員就可分享應有的利潤，這套經營模式，也成為我們的競爭優勢。 舉例來說，每當開發一個新案子，從購地那一刻起，各經營團隊主要幹部全程參與過程，我們總是先挑剔土地的缺點，再由各團隊集思廣益、突破開發障礙。一旦有合理的利潤，我們決定購地開發後，就會提出一套成本目標，各團隊自己想辦法達標、拿獎金。 「誘之以利」，是激勵員工士氣、留住優秀人才的最佳方法，各團隊為了爭取更高的利潤，對工作全力以赴，以廠為家不再流於口號，像我們的同仁，週末假日都自動來加班，如此一來，同仁樂於工作，品質自然好，客戶一定滿意，有了客戶、市場的肯定，經營者當然得意！ 此外，面對不景氣，我們選擇深耕區塊市場自保。我是台中縣太平市人，土生土長於此，熟悉週邊生活環境，了解當地的購屋習性，當初切入房地產市場時，就是由自己最熟悉的太平市、台中市東區著手，而且鎖定當地人最愛的透天別墅。 經過12年的深耕，打下區域性品牌地位，這也是我們在921地震後，還能持續推案的主因。 更多新聞請看「工商時報」

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

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