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出處：台灣出版資訊網 作者：蘇拾平 新增日期：2005年08月26日
「問題往往來自於期望和感受之間出現了落差。」
「不要急著幫別人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候。」－－Donald C. Gause & Gerald M. Weinberg
「我想，從我們所站的位置看來與好像是隨機落下。如果我們站在別的地方，就會看出其中的次序了。」－－Tony Hillerman
以前可以，未來愈來愈不可以？經銷環節環境出問題了嗎？出了哪些問題？問題真的是這樣嗎？立場不同，對問題的認知就不同嗎？
站在十個角度，檢查本質，檢查來龍去脈，檢查現況，檢查變向的影響，或許可以較不卑不亢心平氣和的面對未來？
問題一：集散功能
不論在哪個行業，集散都是中間商扮演的主要功能；不論稱為經銷、代理或中盤，中游批發商向上游供應商（出版社）「匯集」批來商品（圖書），轉手「分散」發配給下游零售商（書店），完成角色任務。
上游的出版業規模愈小家數及書種愈多愈雜、下游的獨立書店規模愈小家數及品項愈多愈雜，中游發行公司的集散功能就愈強愈不可取代。反之，綜合大出版社及大型連鎖書店營業占比愈高，集散功能式微，經銷業者的生存空間易被壓縮，上下游直接往來、直營經銷的機會則大大增加。
對於不同的通路，如量販折扣店、連鎖便利店、兼營店、特色書店、租書店、讀書俱樂部、學校、圖書館、海外….等，以及對於不同經營型態或利基的出版業，從集散功能檢查，也可以比對出經銷業者不同的（或專精的）生存空間。
當圖書市場供過於求成為常態時，集散間不平衡使高退貨率也成常態。在集貨這端，過多的書種與數量，如何篩選控制，成為批發商新課題；在散貨那端，收貨意願降低並大幅減量進書，如何競逐有限陳列空間，經銷業者更費思量。
問題二：附加價值
從上游取書轉交下游販售，經銷行為創造了什麼附加價值（Value-added）？承前啟後，經銷業者對出版社及通路又提供了哪些服務？
簡言之，藉由專業與整合能力，經銷商完成了「運送及供銷」的加值作業，將出版產品轉換成為可陳列交易的圖書商品。這樣的創造過程包括：迅速及時的正物流逆物流、準確順暢的收貨發貨補貨退貨；增加供銷據點、數量、機會、幅員，以擴大銷售實績；有效安排傳遞行銷促銷活動，強化零售端點的消費意願與購買衝動。
對於下游客戶，要有能力快速穩定提供暢銷長銷可銷書種，並協助爭取有效的促銷資源、減少無效的進退作業負擔；濫發塞書、大進大退、一廂情願的促銷干擾….是大忌。對於上游供應商，要主動建立精準適性又適量的發配模式，並保持彈性調撥調節的能力，以便在出版數量質量、銷售消化上可規劃因應；被動僵化套公式、亂退無序、我行我素….最受質疑。
當圖書市場供過於求成為常態時，勢必出現強者愈強、弱者愈弱的現實。運送效率已成基本條件，在供銷加值服務上擁有競爭優勢的經銷業者，將愈熱衷爭取大社與強檔書，強強結合，更能充分發揮銷售效益；而對於多種多樣少量小眾的發行，照顧起來就相對無心也無力。總的來說，沒有加值優勢，經銷處境將更艱難。
問題三：往來關係
上游圖書出版業者，將直往大店或連鎖店負面表列後，可以簽約由獨家總經銷（總代理或大盤）直發書店或交中盤轉發，可以分區（或依各縣市）給獨家經銷商去經營零售點，也可以分別由各地中盤下訂單取書。
總經銷既然擁有獨家經銷權，就有責任佈建能完整覆蓋的有效發行網點，時時以品牌代理者為念，處處?出版社利益及長期積累著想，而不該挾持經銷權夾帶要脅書店就範，更不應?賺差價而大量轉手中盤，使市場更無秩序更不確定。總經銷與供應商之間，合則兩利，分則兩害，不宜輕言拆夥移轉。
只要願意投注心力，其實地區經銷商因為幅員較有限，反而更能專心務實經營長期關係服務客戶，建立穩定的市場秩序，總經銷則形同地區結盟。若不是經年實力雄厚的老字號地方中盤，一方面，與出版社只是交易關係，貨源不穩定，也得不到促銷資源及支援，另方面，並非獨家生意，常面臨殺價搶發，也無法更進一步服務書店。
當圖書市場供過於求成為常態時，新書發行作業頻繁後續補書減少，逆物流及理貨耗時費錢，總經銷愈來愈無力支撐齊全的發行網，中盤汲汲於出退之間，愈來愈無利可圖。
問題四：營運模式
在進貨成本與出貨收入間賺取利益，是經銷業BtoB的基本營運模式。如果毛利率穩定（13-22﹪），擴大營業額，控管各項變動固定費用或損失，就是營運關鍵要務。
從運作面看，多方爭取出版社增加強力貨源書種，積極擴充書店往來出貨機會，準確、迅速安排進退作業，勤快、及時協助供應商活動促銷和客戶陳列查補，減少各種數量誤差損失，蓋章辨識防止不當收退低進高退，插取書條做自行補配依據………….等。
從營利面看，所謂淨銷額（銷貨減退貨）才是實際業績。但更確切地說，讀者至零售點完成購買行動，營業額才真正發生。換句話說，書店的銷售實況及持續銷售的可能，才是營利多寡的關鍵。或者也可以說，存放書店尚未或未必銷售的書，極可能是經銷商以完成業績的負數。
當圖書市場供過於求成為常態時，經銷商業績未必增長但費用卻勢必增加，新書退回快，且後續可銷售期也將受排擠而減少；加上地方獨立書店關多開少，不僅原有業務不易維持，還可能因為歇業退回而出現負數業績。總之，營運條件更被壓縮。
問題五：資訊情報
一套健全的進銷存退資訊系統，除了是經銷業圖書商品流動的全紀錄，也是營運結算（對帳與請付款）的依憑據，此外，是否也能藉以追索、預測出銷售及可銷售的（過去、現在、未來）情報？還有哪些種資訊是關鍵而有價值的？如何取得？
從書種追查，往往要抓長達六個月以上的統計，才勉強能以單書淨銷量比對出近似銷售實況，也已成歷史資料，只能供分析參考，對當下現況調度（再版或轉發）緩不濟急。要蒐集書籍銷售動態回饋情報，顯然得另想辦法：其一，由下游零售POS系統直接連線或主動整理提供，但除了大型連鎖書店外，一般書店在技術及意願上都屬高難度；其二，選擇足夠代表性樣本點進行現場新書市調，但畢竟要大費人力周章。
供應商出版計畫及新書資訊的掌握、研判與傳遞，是營運日常不可或缺環節；市場上其他書籍銷售冷熱景況，上下游及競爭同業的各種往來動向，也得不時搜集交換。
當圖書市場供過於求成為常態時，不論出版社或經銷商，為了進行最有效的規劃與調度，不只對於書籍即時銷售數字的需求愈殷切，連發退數量和時間的準確都更計較。對於來自通路與經銷商的零售情報，出版社不妨加以整合後再互動分享，對彼此都有助益。而既然大小市調勢在必行，人力物力卻不勝負荷，上中下游一起推動公共平台，建立新書銷售動態觀測系統，是否比較有意義？
問題六：結帳
結帳終究要依會計規則，並與財務報表聯繫。常見兩種交易方式的結帳方法不同：其一，賣（買）斷批次交易，出貨即是銷售，隨批次開出發票，若有銷貨退回亦隨批次開回折讓單，依批次進退結帳付款；其二，寄售（賣）期間交易，出貨只是移賣場陳列，不算銷售，等到實際結算期間銷售後，再開出發票結帳付款。兩種交易方式所有權移轉狀態及銷售認定時點很不相同。
台灣經銷業界目前普遍使用的月結制，是由早年賣斷交易但退貨少開發票不正常的狀態演變而來。隨著退貨數量、頻次、時間日增與繁複，以及開發票正常化，逐漸改以每月依出貨減退貨之淨額對帳開發票結款。批次式微期間當家，賣斷中似有寄售的性質。
某些大型連鎖書店倡議施行的銷售結帳，以及許多總經銷往來常見的保留款，都算是月結制的變型。銷售結帳等於?在店（在庫）未售圖書結帳後暫不付款，數量金額每月變動並持續。保留款多半依所發（新）書比例或定額保留暫不付款，直到某時段或退貨期過後才分別結清。不論銷結或保留款，如果未付款部分已開發票就視同銷售，供應商勢必長期浮列營收虛掛應收帳款；如果未開發票，顯然不符會計規則，造成彼此帳務混亂。
當圖書市場供過於求成為常態時，或者受強勢通路在店不結不付的壓力，或者愈來愈擔心退貨過高的已付款風險，經銷業者更左右為難了。至於銷結或保留款帶來的帳款問題，正本清源之道，一是在月結制下，於結帳前及後日分別做同額虛擬進退，不然，就要下決心往寄售交易發展了。
問題七：信用及風險
在商業活動上，信用不是誠信或道德概念，而是透過一定程序保障擴充金錢交易或借貸的制度。信用的反面就是風險。有支付（帳款）信用，有借貸信用，有往來信用…..；有倒帳風險、有還款風險、有營運風險、有退貨風險……
對批發及經銷來說，付款信用包括兩部分：對初次往來無法徵信的客戶暫採現金交易，一般客戶會否拖延對結帳，結帳後是否開出支票，由應收帳款到應收票據，這是業者要自行管理承擔的信用風險；至於支票期票能否如期兌現，固然有金融體系聯合徵信可依賴，或可向銀行票貼避險，但真的發生退票還是得靠談判協商或民事訴訟，也可能血本無歸。
過去上游供應商更怕經銷商惡性倒帳或通路經營不善，導致相關圖書低價亂竄甚至回流，而有所謂資產擔保抵押的慣例，曾幾何時，經銷已多是信用老字號，類似做法已愈少見。
當圖書市場供過於求成為常態時，其實，不只批發中游，上游出版經營也受到嚴酷挑戰，以經營不善收場的時有所聞；在現行結帳習慣下，經銷商及通路反而要擔心已付款卻無處可退貨的情形發生呢！
問題八：資金
資金是企業的血液，即便是盈利豐厚的營運模式，也需要資金在規劃、準備、投注、收支、週轉、融通等各方面扮演順暢循環的角色。資金豐沛，未必使事業經營一路長紅；資金不足或調度失當，卻可以逼公司走上窮途末路。
除非是營業規模龐大，比起出版社，批發經銷畢竟是相對微利又不易進入的行業；也除非是大手筆購置廠庫房及分銷物流設備，比起連鎖通路，批發經銷相對不需要準備龐大的資金。一般人事、租金、運送等費用外，營業收入和成本支出間還約有卅天可週轉，仍享有一點財務槓桿。但因利潤微薄積累不易，並不宜大量用票貼融資方式，將資金長期移做它途，影響本業營運。
當圖書市場供過於求成為常態時，下游拖欠帳款及延長票期的情形逐漸增多，經銷業者卻也愈來愈不願斷腕失去生意，只有承擔所帶來的資金壓力了。另外，退貨大增來來去去，理貨不及退運太慢，也會使資金流血，除非能取得上游局部保留的共識。
問題九：折扣
折扣是價格，是行情，?習慣，是差價，還是分成？是轉手利潤，是業務空間，是雙邊談判，是市場形勢，是發行依據，還是為上游向下游爭取創意利潤，為下游向上游爭取服務價值？
供應商給總經銷的折扣約在5至5.7折（營業歲外加），總經銷轉地區經銷或中盤的折扣約在5.7至6.3折，通路拿到的折扣則約在6至7折。至於往來進退運費誰付，是要附帶在折扣內約定的。相較於其他通路的經銷折扣，雖然退貨節節升高，對出版社來說，書店通路仍是營收最大又最有利的來源。
擁有獨家經銷權又可轉發，總經銷反而可享較優惠折扣及較大利潤？顯然與其營運規模、業務實力攸關，折扣空間，適用業績承諾和發行承擔交換來的。而也由於可以逆向退貨，出版社與總經銷都有責任維持折扣層次與秩序，以免店家利用逆價差退貨牟利。
當圖書市場供過於求成為常態時，折扣談判難免對下游買家有利，上中游有多少空間可以讓渡？強勢大出版社也許有實力可以堅持折扣，由經銷商吸收下游壓力，但面對強勢連鎖通路就未必佔到優勢；至於弱勢品牌及經銷商，等而下之，又該採什麼談判策略呢？
問題十：發展
企業發展是營運模式良性循環後的下一步。發展牽涉到未來評估、遠景規劃，以及新投資、新投入，卻最好站在原有資源、競爭優勢及日常作業的基礎上。發展是未雨綢繆，不以維持現狀為界；發展不能憑空想像，而是策略作為。
圖書經銷業的發展有幾個面向：其一，在境內市場及現行營運模式下，在既有上下游往來關係上，增加營業項目、營業範圍，尋找成長潛力空間；其二，延伸營運平台，跨通路經營或跨業結盟；其三，憑藉資金優勢，向上游向下游整合；其四，走向海外或大陸，以原有書種出門找新客戶，或直接落戶創造新天地。
當圖書市場供過於求成為常態時，表示市場已經成熟飽和，成長空間不多不大，競爭必定愈激烈。但如果不能先在本業做出專業及特色，盲動急切的跳過困境，轉進其他較陌生領域或戰場發展；有無把握，是禍是福，得失之間，的確要小心思量。
