(本文發表於2010年4月號「能力雜誌」
一個有執行力的企業，應該是一個高層目標清楚、方向明確，基層認真行動、全力以赴的企業。
一個有執行力的企業，應該是會真誠面對預期目標與實際結果的落差，並勇於看到問題背後的問題，而不是為了達成「必達」目標，卻製造績效假象的虛偽文化企業。
● 沒有正向的思考力，哪有正確的執行力
一個組織要營造有執行力的文化，除了要有上述的目標清楚、方向明確、認真行動、全力以赴、真誠面對落差的文化外，更需要營造正面思考文化，降低不必要的爭執與空轉。
常看到一群優秀的知識份子，吵著要沒有標準答案的答案，爭議著各有道理的道理，搶著以自我利益為思考的利益，然後在不斷的引發紛爭、怨天尤人中，陷入部門與組織的空轉。筆者長期擔任企業管理顧問，最常問的一句話是：「What’s next?」不論你們現在爭執的是甚麼，我想知道的就是：「下一步如何做？」
賴利‧包熙迪（Larry Bossidy）與瑞姆‧夏藍（Ram Charan）在其合著的《執行力》一書中說：「沒有執行力，哪有競爭力」。筆者則要補充說：「沒有正向的思考力，哪有正確的執行力」。
● 利用「先導盤點」，避免企業策略太過高瞻遠矚，不易執行
在競爭激烈的產業經營環境中，企業引進各種新型專案或管理技法以提昇公司競爭優勢，已成為必然的趨勢。然而，在這一波企業紛紛導入新型計劃與專案的潮流中，在積極倡導的同時，卻常因未能徹底檢視與評估企業本身導入該專案的目的為何、企業本身的商業經營型態是否能與該專案的運作內涵相互配合，以及公司內部有哪些優勢是值得先進行等重要問題，以致於許多企業雖然耗費鉅資建構最先進、最完善的配套措施或資訊系統平台，但在不了解企業本身的先天體質與實際需求之下，在實際導入該專案時，卻仍發生失敗的窘境。
當企業的員工無法藉由導入新型專案或管理技法而獲得期待的競爭力，反而產生不良的績效、錯誤的決策時，代表著企業並未對本身要進行的計畫進行「先導盤點」工作，才會導致企業最後終究無法獲得預期的效果。
任何專案在制定目標、策略與行動方案前，最好先進行有系統的「先導盤點」，讓高層的目標期待、幕僚的策略制定、基層的執行方向能接軌。
● 利用策略地圖將目標、策略、執行力與績效制度連結
企業為了避免高談闊論，訂立太多理想卻與實際現狀脫節，通常會利用策略地圖（Strategy maps）與平衡計分卡（Balanced scorecard, BSC）等經營管理工具，讓組織的願景、使命與策略目標接軌，進而找出具體的行動方案與可評估之績效指標。
Kaplan與Norton所著的《策略地圖》一書中，就提到一個重要觀念：「企業做任何事情，一定會先擁有一個願景（Vision）、使命（Mission），或是核心價值（Core Value），才能決定策略（Strategy）」。策略制定後，便可接著產生可執行的行動方案，而每個行動方案中，均會有關鍵績效指標（Key performance indicators, KPI），可以進行「達成策略、完成夢想」的成果衡量，這也就是「策略地圖」搭配「平衡計分卡」的策略管理思維。
或許有些企業沒有導入平衡計分卡，也不懂策略地圖，但其實基本的原理與常見的「目標管理」與「績效管理」是相同的，就是制定目標、規劃、執行與檢核改善。因此，企業推動任何計畫或專案，要考量的第一件事情，就是要了解專案的「目標」並制定承接的「策略」，才能決定「行動方案」。要讓每位專案成員的個人目標能夠連結至專案的整體目標及策略，唯有利用個人目標與行動方案的不斷檢核，才能確保與專案策略接軌的正確性與適當性。
● 持續引導與激勵，衝破執行力的「臨界點現象」
有了具體的行動方案與績效評估指標後，應該建立獎勵努力達成目標的同仁的激勵制度，以激發更多的有潛在執行力的同仁持續加入。
科學上有所謂「臨界點現象」，如超過某個門檻壓力後，流體會開始流動；超過某個臨界點壓力或臨界點溫度後，物質的三態（固/液/汽三態）也會發生變化等。同樣地，在生命科學的研究中發現，當一群分布在各個獨立島嶼的猴子，其某種行為的個體數目達到一定程度的時候，其他島嶼的猴子也學會了同樣的行為，這種超越距離空間的限制，從原來的團體散布到其他地區的行為現象，美國研究新生命科學的先驅萊爾‧華特遜則稱這種現象為或「百匹猿猴現象」。
企業在推動任何專案或計畫時，應善用激勵與鼓勵的方式。因為企業內員工之間會互相觀摩學習，當具有執行力的同仁人數增加到一個臨界點時，影響並帶動其他更多有執行力的同仁人數便會急遽的增加，就如同華特遜所提的百隻猴現象。因此，企業應多關注這群願意投入並有執行力的同仁，引導他們，鼓勵他們，獎勵他們，並讓願意投入的人不斷增加，當投入的人增加到一個臨界點時，企業內的執行力文化便能迅速的推動與擴散。
● 公司總體最佳執行力，來自讓同仁「發揮優點，擺對定點」
一個組織總體最佳執行力的表現，並不是每個人都盲目地竭盡所能，或是每個人都無限制地發揮最大能量。一個組織最佳執行力的表現，應該是讓每個人在其適當的職場舞台上，發揮其特有的優勢，並適時扮演著關鍵角色。
「多元智慧」（Multiple intelligences, MI）理論為哈佛大學心理學家Gardner教授於其著作《心靈的架構》一書中首度提出，當時包括七項智慧。1995年，Gardner教授再提出第八個智慧─自然觀察者智慧。Gardner教授認為智力測驗（IQ test）並不能代表一個人解決問題或創新產品的能力，每一個孩子都具有八種智慧的潛能，家長和老師則是開啟（或不幸的關閉）孩子各項潛能的關鍵人物，這八項智慧分別是：
1. 語言智慧（Linguistic Intelligence）
2. 邏輯數學智慧（Logical-mathematical Intelligence）
3. 空間智慧（Spatial Intelligence）
4. 肢體運作智慧（Bodily-Kinesthetic Intelligence）
5. 音樂智慧（Musical Intelligence）
6. 人際智慧（Interpersonal Intelligence）
7. 內省智慧（Intrapersonal Intelligence）
8. 自然觀察者智慧（Naturalistic Intelligence）
由於組織的每個員工都有其見長的智慧構面，故每個個體之智慧價值的衡量，均需以不同的智慧角度來檢視，才會具有實質的價值意義。而若將此多元智慧的觀念向個體之外延伸，其實不只是個體，就連企業、組織或部門都具備本身特有的多元智慧與多元價值（Multiple Values），如何讓多元智慧與多元價值在企業有需要時適時發光，才是管理者應該要具備的技能。
每個企業的員工，都有其獨特的優點與特質，一個好的管理者，應該學習如何去發現每個人的優點，放大每個人的優點，擺在對的定點，進而發揮其最大的綜效。
正面思維的主管，提供正確的行動方向；擺對位置的員工，發揮適當的行動力量。如此，企業不僅有了正向的文化，也將會有正確的執行力。
