看見未來-部落格　(Dr. Chen's Blog)

有些人堅持「大是大非」


有些人堅持「黑白分明」


問題是：孰是孰非？誰黑誰白？


是者看是，未必是是；是者看非，也未必是非；


非者看非，未必是非；非者看是，也未必是是；


黑者看黑，未必是黑；黑者看白，也未必是白；


白者看白，未必是白；白者看黑，也未必是黑；


人生在「是」與「非」的兩端中間，是不是存在模糊地帶？


人生在「黑」與「白」的兩端中間，是不是存在模糊地帶？


當你無法欣賞模糊之美的時候


有沒有辦法尊重另一端的相對之美？

許多看起來好像很穩定的自然現象

其實，可以用不穩定的狀態來預測


許多看起來不穩定的自然現象

其實被早已被完全的掌控與追蹤


許多看起來雜亂無章的數字

背後是有規則地被產出


許多看起來模糊紊亂的訊號

處理後會發現其實是非常的清晰


從工程看人生可以發現

人類社會許多現象都落在工程的理論解釋中


發現了，看懂了，悟透了

人生的高度會更高，計較會更少

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題目：打通知識經濟之路，突破企業微利瓶頸 (系列十二)


突破企業微利的十大契機


十個新趨勢代表十個新契機，也代表十扇機會之窗。台灣的中小企業要突破現有的微利瓶頸，除了正面迎接知識經濟的來臨之外，更應積極把握每個趨勢背後所帶來的新機會。


一、 全球化的來臨，組織、國家邊界愈來愈模糊，全球資訊透明、電子採購便利，可以讓企業有更多機會發現更便宜的原物料在哪裡。


二、 協同合作的年代，企業不再局限於人數、坪數與規模太小的問題，延伸企業的合作範圍，讓所有上下游合作夥伴、甚至顧客，都成為企業的一部分。


三、 跨出習慣接觸的人、事、物，進行跨領域思考與創新，企業不再找不到轉型的方向與出口。


四、 以顧客為導向的年代，不僅是傾聽顧客聲音的客製化，更是可以讓顧客參與設計、研發與決策的顧客化年代，如此可減少許多沒必要的生產與庫存。


五、 邁入數位、網路、虛擬、行動的即時化科技，與合作夥伴或顧客進行多向即時性的溝通，可以大大減少溝通時間與成本。


六、 傳統的產、銷、人、發、財的企業資源思維，必須儘速被打破。企業的資源矩陣包含實體、虛擬、內部、外部，整合資源的能力將決定企業的競爭力。


七、 群眾智慧崛起的個人化時代，如何善用集體決策、如何破除只賣暢銷品牌商品的迷思，是企業需要積極改變的。


八、 進入同行如隔山、專業分工愈分愈細的今天，如何委外分包，管控品質，將可跨越人力不足的障礙。


九、 Web 2.0帶來新的快速社會網路鏈結，如何應用科技建立人脈地圖，發揮關係行銷的優勢，也是企業的新契機。


十、 知識經濟就是開放與分享的年代，若能推動知識管理，建立知識分享的文化，所有同仁都是決策提議人，也是參與者，企業不再擔心沒有智囊團。

在上述知識經濟的十大趨勢背後，可以明顯看到每個趨勢的特色與契機，而這其中的每個契機背後，也都至少隱藏著一個解決方案，可以協助中小企業順利進入知識經濟、邁向知識產業，對企業的轉型與升級，將有突破性的幫助。


結論


未來的組織，員工不應僅以工時論努力，會動腦的員工，可能是個工時極短，但效率卻極高的人；未來的學校，學生不應僅以分數論高低，會思考的學生，可能是個分數不高，但創意卻十足的人；未來的研發，研究人員不應僅以專利數論績效，能創新發明的研究人員，可能是個專利數不多，但卻發明出許多改變人類生活與促進社會進步創新商品或創新服務點子的人。


這是一個需要彈性與變通的年代，也是一個需要分享與合作的年代，更是一個需要開放與連結的年代。企業與個人都必須拋棄舊有的包袱、改變過去的習慣、超越傳統的思維，隨時檢視並修正既有的制度，以迎接新工具、新流程、新資源、新思維與新行動時代的來臨。


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題目：打通知識經濟之路，突破企業微利瓶頸 (系列十一)


十、  知識分享（Knowledge-sharing）


日本的野中郁次郎（Nonaka）教授在《哈佛企管評論》提出隱性知識、顯性知識概念與「知識螺旋」（Knowledge spiral）理論，開啟了知識分享的研究領域。Nonaka等人利用隱性與顯性的知識特性，將企業組織知識創造模式從隱性知識到隱性知識、隱性知識到顯性知識、顯性知識到顯性知識，以及再從顯性知識到隱性知識等四種型態進行交流互動，合稱為「知識螺旋」，其主要目的在說明，當企業組織有越來越多的成員參與內隱知識與外顯知識的互動時，知識轉換速度越快、規模越大，進而將個體知識轉換成企業組織知識，甚至達到跨組織的層級。近年來快速崛起的麻省理工學院開放課程（MIT Opencourseware）可以在短短數年便被翻譯成多國語言，以及資料量已經是大英百科全書七倍、瀏覽率是大英百科全書一百倍的維基百科全書（Wikipedia），都是知識工作者彼此分享、全球同儕修正（Global peer-review）後的成果。


巴克曼實驗室（Buckman Laboratories）為全球化學工業界的知名企業，更是知識管理界的卓越典範，該公司曾獲2004年全球最卓越知識型企業，五年內更曾三度獲得全球第一的最卓越知識型企業。其執行長Robert H. Buckman在《啟動你的KM引擎》書中提及，為了把公司帶到分享的文化，每年會表揚該年度來自全球排名前150名的知識分享家。在建置公司分享與開放的基礎建設過程中，遭遇到來自資訊部門主管以擔心安全性、機密性等問題為藉口時，Buckman換掉資訊部門主管，改用一位化工博士接任。Buckman希望資訊部門專注於讓知識在組織內部流通，讓知識能在必要時移動到所需之處，而不是把知識安全存放在某處的資料庫。1992年，Buckman將「資訊技術部門」改名為「知識移轉部門」，並讓該部門的同仁了解他們的角色，必須與組織策略相搭配。


1992年，Nokia為了在競爭激烈的行動通訊界佔一席之地，開始進行知識管理的改革，於是Nokia成立「放眼未來工作小組」，蒐集與發掘分散在各部門的技術知識與戰略情報。「放眼未來工作小組」經常在電子會議室進行討論與分享知識，除了定期提交成果報告書給小組負責人外，也要向全體員工公開資料。目前Nokia也多次獲得「全球最卓越的知識型企業」的肯定。 


台灣的中小企業經營者，你們正為沒有智庫所苦嗎？知識分享趨勢帶給你什麼新思維與新契機呢？


(待續‧‧‧)

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題目：打通知識經濟之路，突破企業微利瓶頸 (系列十)


九、 社會網路（Social-networking）


Web 2.0一詞是由 Tim O’Reilly 在2003年提出，代表第二代網路服務的概念。Web 2.0概念下的網路世界，處處可見社會網路的建立、簡單快速的共同著作平台、雙向溝通工具的新發展，以及群眾自主分類等，都是在強調線上的協同合作與使用者間的資訊分享。Web 2.0不是一個新產品，也不是一門新技術，Web 2.0是一種網路演化後的新現象，而這個現象，主要是因為科技不斷進步（連線速度快、互動即時化、服務多元化），人類使用網路的數量超過某個臨界點後，自然演化而來。Web 2.0，其實就是網路群眾力量崛起的年代。在Web 2.0的平台上，RSS（Really simple syndication）是個方便網頁資訊與新聞聚集與發送的自動化機制；AJAX（Asynchronous JavaScript and XML）技術則可進行不需要等待伺服器回應的非同步請求，加速使用者端網頁的更新作業；標籤（Tag）技術則是一種靈活而有趣的日誌分類方式，可以讓使用者為每篇日誌添加一個或多個標籤，藉此和其他使用者產生更多的聯繫和溝通；部落格（Blog）是weblog的簡稱，可作為個紀錄日常生活或工作內容的日誌。


愈來愈多形成社會網路架構的社群網站成立，例如由美國新聞集團（News Corporation）所擁有的MySpace社群網站，除了提供給網友進行人際互動、使用者自定朋友網路、個人檔案頁面、部落格、群組、照片、音樂和視訊影片的分享與存放外，也提供內部的搜尋引擎和內部的電子郵件系統。Youtube不僅是個影音上傳與分享的網站，當網友在觀看線上影片時，也會同時告知這部影片的上傳者還提供哪些其他影片，以及與你目前觀看影片有關聯的影片還有哪些。擁有龐大會員的Facebook，在你註冊成為會員後，可快速針對你加入的興趣群組、地域團體，或是過去就讀學校社群，進行搜尋，快速連結人際社會網路。


社會網路的應用，不會僅侷限於網頁的功能，若再結合行動工具、GPS全球定位系統、RFID射頻識別標籤等技術，人與人第一次碰面或許不再有交換名片的動作。透過彼此握手的瞬間（假設兩人手上都有RFID感應裝置），或是彼此手機或個人數位助理的藍芽傳輸，便已將彼此聯絡資料建檔完成。這時雙方背後的人脈資料庫一面進行更新，一面也將彼此的朋友名單進行重新的鏈結，這時可能發現兩位第一次碰面的新朋友，彼此竟然有互通的人際網絡。同樣地，未來當你撥接對方手機時，若結合全球定位系統，也可以立即知道對方所在的地點（前提是對方願意讓你知道的情形下），如果對方就在附近，你們還可以一面說話，一面出發，沒多久便可以在短時間碰面了。


台灣的中小企業經營者，你們正為沒有人脈所苦嗎？社會網路的趨勢帶給你什麼新思維與新契機呢？


(待續‧‧‧)

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題目：打通知識經濟之路，突破企業微利瓶頸 (系列九)


八、 委外（Outsourcing）


委外分包，不僅是將公司內部的非核心業務交由外部公司或專業人員執行，也可以是將公司的核心業務，進行切割後再交給外部公司或專業人員執行。這些委外的業務，最後再收回至公司內部，進行統整與合併作業，如此可以讓最專業的人，做最專業的事。外包合作對象通常為非核心業務或專長互補的公司，或具上述專業的工作室或個人，透過事先制定的合作契約完成任務。外包的承包廠商可能在自己公司執行任務，也可能到受委託廠商或其指定地點工作。企業通常是為了降低成本或資源整合而進行非核心業務分工合作，此舉不僅可以加速專案的進行，也得以提升專案的品質。進入資訊、知識、專家透明的年代，不同專長的企業或專家資訊，變得唾手可得。過去隔行如隔山，現在同行都如隔山，如何連結委外組織的力量，不再全憑企業一己之力，成為未來組織的新考驗。


《世界是平的》書中除了提及全球化人力資源重整的現象，也舉出專業人士全球分工的委外現象。作者Friedman發現，印度有許多會計師已經與美國的許多中小型會計師事務所建立合作關係。Friedman進一步發現，2003年大約有25,000份美國報稅案是在印度作的，2004年變成100,000件，他預估2005年可望攀升到400,000件。這些在美國的會計師事務所，已經發展出一套「虛擬報稅室」（Virtual Tax Room，VTR）軟體，讓這些中型事務所可以輕易地把報稅外包至海外。


另一個案例是，美國的JetBlue航空公司將公司的所有訂位服務外包給猶他州鹽湖城地區的四百多個家庭主婦。JetBlue創辦人與執行長David Neeleman為這種新的作法取名為「居家外包」（Homesourcing），這些訂票員都在鹽湖城地區的家裡上班，一邊幫人帶小孩、運動、寫小說、煮晚餐，一邊接聽訂票電話。Neeleman還表示：「她們的生產力高出30%，因為工作心情比較愉快，她們接下的訂票量多了30%，忠誠度也較高，人員流失較少。」


台灣的中小企業經營者，你們正為人力不夠所苦嗎？委外分包的趨勢帶給你什麼新思維與新契機呢？


(待續‧‧‧)

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題目：打通知識經濟之路，突破企業微利瓶頸 (系列八)


七、 個人化（Individualization）


《紐約客》雜誌的專欄作家James Surowiecki出版的《群眾的智慧》（The Wisdom of Crowds）一書中，舉出許多「群眾智慧勝過專家智慧」的小故事，許多內容與我們常說的：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」，有異曲同工之妙。其中一個小故事提到：美國曾經針對電視節目「誰想當百萬富翁」（類似台灣的「超級大富翁」節目）中，觀眾求救的其中兩個方法 (1-參賽者Call out找他最聰明的親友、師長或專家；2-讓電視機前的觀眾隨機Call in進來，再根據電腦統計觀眾選擇各答案的百分比) 答對率進行統計，結果發現：Call out找的專家，答對率約65%，Call in進來的觀眾答對率則高達91%。


2006年，臺灣師範大學和「國家地理雜誌」中文版合作進行「國人地理知識大調查」，藉由電話隨機抽訪18至50歲民眾七題本國和外國常識性及時事性地理題。在1072份有效問卷中，國人地理知識平均60.21分。進一步分析所有作答者針對七個題目中的各個選項的答題百分比發現，各題的正確答案，剛好就是各題四個選項中，最多答題者選擇的項目，而且在每一題都出現最多答題者選擇的選項，均遠比第二高的選項高出許多。


這是一個不可輕忽微不足道的個人力量的年代，一群不受影響的多樣性群眾，針對認知、統合或合作性的問題，在獨立作答的狀況下，其智慧常常高過這群人中最聰明的人。一群地理知識平均分數只有六十分的受測者，若先統計所有人獨立作答的各題各選項百分比後，再根據最多作答者選擇的項目，更新自己的答案，結果可以讓所有受測者得到一百分的滿分。這也說明了為何日本、韓國正興起一股鼓勵非專業記者的全國民眾，針對每天身邊發生的事情提供所見所聞，全民當記者、大叔大嬸寫新聞的趨勢，正在日本、韓國蔓延（www.Ohmynews.com）。不僅是微不足道的個人或非專家力量崛起，過去不被重視，幾乎不可能放在主流書店或商場的非暢銷商品，也因為網路商城的無實體空間限制，出現了打破80/20法則的「長尾效應」。美國許多網路公司發現，實體商店找不到的非主流或非暢銷CD、DVD或書籍，其在網路上的銷售量，可以佔總銷售量的20%~40%之多。


台灣的中小企業經營者，你們正為沒有知名品牌商品所苦嗎？個人化的趨勢帶給你什麼新思維與新契機呢？


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題目：打通知識經濟之路，突破企業微利瓶頸 (系列七)


六、 虛擬化（Virtualization）


近幾年來，組織、人力虛擬化已成為無法阻擋的趨勢。購物不一定要出門（有網路商店）、買書不一定要逛書店（有網路書城）、開會不一定要找會議室（有遠距視訊）、聽歌不一定得買CD（有線上MP3）、逛超商還不見得看得到店員（有無人超商）。正因如此，許多「虛擬團隊」（Virtual Team）的工作模式也逐漸興起。所謂虛擬團隊，是指一群因為共同的理想、共同的目標或共同的利益，結合在一起所組成的工作團隊。他們透過傳統的電話、傳真和面對面會議，或是利用先進的通訊工具，如簡訊、行動電話、電腦、網路、視訊、電子白板、討論群組等工具，來進行跨越時間與空間的溝通、協調，甚至共同討論、交換文件等，以分工完成一份事先擬定好的專案任務或工作。根據Lipnack & Stamps在《Virtual Teams》書中所提，虛擬團隊運作的四個模式為：目標（Purpose）、成員（People）、連結（Link）和時間（Time）。美國知名的www.virtualteamworks.com網站，分析經過虛擬團隊訓練的工作團隊，在合作約二至三個月後，團隊的信任、溝通、合作、解決問題、決策與任務完成的能力，整體效率平均值都比傳統思維、無法遠距溝通的工作團隊高出約一倍。


英國石油公司（BPX，British Petroleum Exploration）的海上鑽井平台，進行了一個先導計畫，他們選定五個海上鑽井平台，利用衛星視訊會議，將海上鑽井過程遭遇的問題與遠距的專家互動，結果顯示，雖然花費了一千三百萬美金的建置成本，在進行計畫的前十八個月期間，卻已省下四千萬美金的溝通費用。


惠普科技（HP）過去也積極讓全球82,000個工作同仁中的三分之一，都能成為遠距的虛擬工作者，也就是他們都是能利用電腦設備便可以在任何地方工作的知識工作者。 經過實施後，HP發現每個工作成員每年的設備投資約一千元美金，但每人每年卻可以為HP省下三千元美金。


台灣的中小企業經營者，你們正為組織資源不足所苦嗎？虛擬化的趨勢帶給你什麼新思維與新契機呢？


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題目：打通知識經濟之路，突破企業微利瓶頸 (系列六)


五、 溝通（Communication）


進入即時經濟，溝通管道變得更多元。除了傳統的面對面、書信、電話、傳真外， e化與網路的管道，如e-mail、MSN、Skype、線上24小時即時客服網頁、部落格的崛起與Web 2.0的應用等，都加速企業溝通的進行。進入行動年代，3G智慧型手機、個人數位助理、無線筆記型電腦，若再加入WiMAX與U 化環境的整合，人與人、人與機器、機器與機器之間無所不在的溝通環境儼然成形。


2008年美國總統大選初選辯論會，首度由美國有線電視新聞網CNN與Youtube合作，讓觀眾與網友可以透過預先錄好的30秒影像，向候選人提出問題，打破傳統辯論會由專家、學者或媒體發問的現象。當電視機前的選民不再處於被動式的吸收資訊，而是可以透過網路、視訊直接與候選人互動，主要是借助資訊科技帶來的雙向溝通媒介的突破。同樣地，過去坐在家中收看電視新聞或政治評論節目，觀眾僅能單向接收新聞主播或主持人與來賓的談話內容，現在則可以透過電話語音、簡訊，甚至是Call in，直接與螢幕上的人物對談。3G視訊手機，更可以讓遠在不同國度的兩個人在溝通時，不僅可以看到彼此的真實畫面，還可以讓遠在電話那端的親人或朋友，直接瀏覽你透過手機螢幕即時傳回的旅遊美景。


隨著3G與WiMAX無線網路寬頻的建置，以及U化無所不在基礎建設的日趨完善，再結合技術愈來愈成熟的射頻識別標籤技術（RFID），及全球定位系統（GPS）的應用，南韓的仁川高科技松島新都（u-Songdo）提供民眾在地面設施、地下設施、智慧交通系統、環境、犯罪預防、災害預防六個面向的U化服務；濟州島車用資通訊服務城市（u-Jeju）則提供友善的汽車導航、緊急救援、濟州旅遊、休閒、購物、文化網路等六項服務；首爾高品質生活新都（u-Seoul）則提供包括u-新市鎮、u-明洞數位媒體街、u-Tour服務、u-公車資訊服務、u-清潔車管理服務、行動入口網站服務、u-清溪川等u化服務，促使首爾市更具國際競爭力。可預見的未來，我們將邁入與人、與家電、與生產機器，甚至與住家環境溝通無障礙的U化新世界。


台灣的中小企業經營者，你們正為與合作夥伴溝通費時所苦嗎？資訊溝通科技的發展帶給你什麼新思維與新契機呢？


(待續‧‧‧)