看見未來-部落格　(Dr. Chen's Blog)

本篇文章摘自：商業周刊第 1008 期 (2007.03)
作者：曾如瑩


成立三年，燒掉二億一千萬元，沒有一項創意成功商品化，卻在王偉忠的一席話後，意外啟動了轉型計畫。


「碰！」舞台上顏色繽紛的紙片灑落。這是工研院創意中心U19活動，鼓勵十九歲以下青少年參加創意比賽，卻意外驅動創意中心踏出轉型第一步。


三年前工研院成立創意中心，希望能讓科技結合人文，幫助產業找出創新帶來的商機。目前包含三陽工業、中華電信、和成興業，都與創意中心合作，藉由創意引導課程，開發新一代產品。


儘管如此，成立三年以來，創意中心卻沒有一件產品成為上架商品，考驗其創意執行力。正當薛文珍苦思出路，一位意外訪客的一句話，激起中心內部的反思。


一月三日，名節目製作人王偉忠，因旗下藝人陳建州將代言創意中心活動而造訪。在短短二十分鐘交談中，「創意假設沒有紀律，就無法創造價值」王偉忠的這句話，卻讓薛文珍宛如經歷一場震撼教育。


他說，過去認為王偉忠是創意人，身邊一定有一群執行者，但是沒想到從發想到執行，都是王偉忠一手包辦。「原來創意要產生價值，是有些心法，可以依循方法落實」，首要就是紀律。


過去，為了擺脫追求技術卓越的工研院制式規章，創意中心沒有太多限制，創意發想者可自行組織研究團隊，但，「跟你最好的朋友一隊，和跟最適合這個計畫的人合作，有時候是兩回事，」創意中心行銷傳播組郭乃娟點出問題。


甚至，研究部門沒有主管，批准創意、檢討計畫，都由薛文珍一人負責。當薛文珍無法定期檢討所有計畫時，組織就像鬆開的螺絲，時間表嚴重脫節。


以去年底創意中心年度展覽「金、木、水、火、土」為例，雖然最後如期完成，但是五個計畫裡有二到三個，最後兩個月時，還只完成三到四成，「當時真是驚心動魄」薛文珍形容。


改組、建立規章、聚焦


和王偉忠談話的一週後，薛文珍對內溝通時提出：「也許是該調整組織，制訂規章的時候了」。創意中心決定重新在創意和紀律間，找回平衡點。


第一步，改組，並確認每一組的職責。過去創意中心分為經緯組、縱橫組、研究團隊，名稱上追求創意，卻讓各組執掌不清楚，外人也難以理解。三月起，經緯組將改為「形象建構組」負責公關，縱橫組改為「創新服務組」，幫助產業作創新，職責清楚畫分。


第二，建立規章，先以提案制度為首要，過去並未明文規定提案先決條件，現在則規定提案標準，任何提案人都必須先寫下，為何要提這個概念？符合什麼趨勢？


過去三年，創意中心燒掉二億一千萬元，研發出十五項產品，但僅限於原型。走過摸索期，未來三年，創意中心要求自己透過紀律，讓創意，也能成為一門好生意。

本篇文章摘自：商業周刊第 1007 期 (2007-03-21)
作者：曾如瑩

     
自2004年起，洛桑管理學院連續兩度獲得美國《商業週刊》歐洲MBA學校排名第一名，領先倫敦政經學院。


位處歐洲小國瑞士，只有五十八位教授的洛桑管理學院，如何從排名敬陪末座，翻揚到歐洲第一？它的策略思考，能提供同樣是小國的台灣什麼借鏡？


「小不見得是壞事」，這是三月二日，瑞士洛桑管理學院（IMD）校長羅潤知（Peter Lorange）在台灣大學管理學院演講時，提到洛桑勝出的關鍵。


自二○○四年起，洛桑管理學院連續兩度獲得美國《商業週刊》歐洲MBA學校排名第一名（編按：該調查為兩年一度），領先倫敦政經學院。


而二○○六年洛桑年營收一億 一千五百萬瑞士法郎（約合新台幣三十一億元），連續第八年成長，稅後淨利一千萬瑞士法郎（約合新台幣二億七千萬元），可說是名利雙收。


但洛桑並非天生就含著金湯匙出身，擔任洛桑校長十四年的羅潤知，接受台灣《商業周刊》專訪時，道出七、八年前洛桑陷入瓶頸的一段秘辛。當年，洛桑在歐洲商學院之中，不過排第十五名，羅潤知回想，「當時，我們差點破產」。


比國力，相對於法國、英國，瑞士在歐洲並不是一個大國；比教授人數，洛桑管理學院只有五十八名教授，和美國哈佛商學院二百三十多名教授相形見絀；比歷史，倫敦政經學院擁有一百一十二年，洛桑就算加上改制前的校史，不過是成立五十多年的學校。樣樣不如人，一個小國裡的商學院，如何在八年內，從十五名後段班，甚至差點破產的局面，提升到現在歐洲第一？


評估：資源不足，卻更靈活　在全球架構中思考出路


小雖然代表資源不足，但也代表比別人靈活。


羅潤知認為，小國的好處就是內需市場小，不像美國，因內需市場大，美國商學院對於問題都有一套適合國內需求的答案，小國的商學院則不須如此。因為小國市場小，眼光永遠要往外看，不因自己缺乏資源而埋怨，也不被狹隘思考框架局限，七、八年前洛桑開始把自己放在全球的架構思考出路。


MBA課程講求實務運用，假設洛桑能將全世界帶到課堂模擬「real world decision」（決策實況），讓學生現學現用，便有機會走出困境。


策略一：聚焦研發　教授三分之一時間出國訪查


為達目的，洛桑採取兩項策略：第一步，聚焦研發，將最新的資訊帶到課堂。


一改洛桑過去學習美國學校，想不斷增加教授人數、學科廣度，將經費都用在教學、行銷宣傳，洛桑改將經費砸到四個研發中心，去年在中國還成立研發中心。羅潤知打趣的說：「你可以節省到死，或者花對錢找到出路。」過去四年，洛桑研發經費都占營收超過二七％，媲美哈佛商學院。


羅潤知指出，洛桑的教授一年只需要教學一百三十五個小時，約是台灣教授四分之一的教學量。每名教授負責一個區域或國家，像是日本籍教授常常必須飛日本，和當地企業碰面。 教授一年有三分之一的時間必須飛到全球各地和企業接觸，讓他們將訊息帶回瑞士。


以羅潤知來說，他一年就花一半的時間出國訪查。他認為，就像是企業常說「Time to Market」（將產品盡快送到市場），假設洛桑可以把即時將最新資訊帶到市場，就能勝出。


台大管理學院副院長曹承礎分析，洛桑最厲害的地方，是「它總能把最新的東西搬到課堂上」，不像許多學校花兩、三年寫出一本書，才將理念在課堂介紹，速度太慢了。


他認為，「快速即時」對高階經理人來說，相當重要，這也是洛桑的高階經理課程著名的原因；從洛桑一年只招收一百四十名MBA和EMBA，但一年卻有五千名經理人到洛桑短期進修，業務有八成來自短期進修就可看出。


策略二：打破學科制　所有課程跨專業學習


第二步，強調跨學科學習。一個好決定，不可能只考量財務、策略或者行銷，因此洛桑要求所有教授都必須互相合作。


台大管理學院會計系教授劉順仁指出，洛桑為了鼓勵跨學科交流，甚至首創完全拆除學科間的界線，也就是說，沒有像哈佛商學院般區分出會計、企管、行銷等學科，只有學院，沒有學科，所有課程都是跨科目學習，例如全球人資管理，便涉及如何從財務、業務需求來制訂企業需要的制度。 


不僅如此，洛桑把教授、副教授、專任教授的職稱也拿掉，大家都是教授，一切平等。


強調平等，如何避免吃大鍋飯的心態？羅潤知表示，洛桑刻意拿掉教授終身聘雇制，一年一聘，就像企業一樣。每年年終，每一位洛桑的教授必須通過考核，促使他們不斷求進步，羅潤知說：「我每年都要花四個半禮拜，逐項考核教授。」


除了考核教授研究成果以及教學品質外，羅潤知說，洛桑加入另一項指標「Citizenship」（公民精神），「這就像是衡量一個人的合作精神」。


這個指標包含一年中你和多少企業合作、合作的成果為何，甚至一年和企業開會的次數都被詳細記錄，為了就是讓教授走出自己的象牙塔，看看其他學科以及業界。假設考核未過，便不再續聘。特殊的是，洛桑規定教授不能獨自接企業案，每一案至少有兩位教授與三位助理，以此強化教授跨領域的合作精神。


教授不斷接受即時資訊，讓洛桑在介紹新觀念時比別人快速。曾經有一家馬來西亞企業希望美國某商學院幫他們寫個案，該商學院評估需要六個月才能做好，但是洛桑只需六個禮拜，花人家四分之一的時間就完成。


優勢：快速傳遞新知　畢業生滿意度高居全球第一


快速傳遞新知讓學生可以隨學隨用，羅潤知舉例，以「time to market」觀念為例，洛桑曾經介紹過豐田汽車（Toyota）和日本松下（Matsushita）如何推出熱門商品，一家印刷業的經理人上課後，參考豐田做法，研發出一種可以讓影印更加快速的紙張，「他們原本估計需要五年才能研發這項產品，現在則縮短到五個月」。這也是讓洛桑在美國《商業週刊》商學院排名裡，畢業生滿意度一項，高居全球第一的原因。


羅潤知認為，拆除學科疆界，拿掉職稱、甚至用一年一聘的雇用制度，這都是因為「小」才能做到；大，容易帶來腐化以及僵固。訪談最後，他笑說，不只是學校，包含國家、個人都應該記住：「小不代表不重要，放眼全球，反而可以成為優勢。」這句話，足堪台灣借鏡。


洛桑管理學院小檔案
成立：1990年由兩間歐洲學校合併
排名：美國《商業週刊》MBA歐洲排名第一、美國之外全球 第四
教授數：58人
學生數：包含短期學程，1年有5,000人次