數學不好的人，數字能力就不好嗎？對數字敏感的人，成本掌控能力就一流嗎？雖然答案未必是肯定的，但想在工作上事半功倍，就必須養成對數字敏感的20個好習慣。

整理‧撰文／文及元 yuan_wen@managertoday.com.tw
齊立文 liwen_chi@managertoday.com.tw


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人之常情：「我過去在某些方面一定是有不錯的表現，否則公司不會提拔我到這麼高的職位。因此，我應該延續被晉升前的做法，甚至要比以前更努力。」大多數人不會直覺地想到，其實新職位需要的是不同的作為。大約五十年前，我的上司給了我一次晉升機會，讓我承擔更多責任......

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任何企業都必須建立一個真正的團隊，結合個別成員的努力，以創造共同績效。每一個成員都有不同的貢獻，但所有人必須朝一個共同目標努力。他們投入的努力，必須朝著同一個方向，他們的貢獻必須配合得天衣無縫，從而成為一個整體貢獻─沒有裂痕、沒有摩擦，也未重複投入非必要的努力。

因此，企業要作出好的績效，管理階級必須做到這一點，讓整體企業目標指導每一個崗位的工作，尤其要讓所有經理人以追求整個企業的成功為念。所有經理人被期望達成的績效，必須源於企業的績效目標，所有經理人的工作成果，必須以他們對企業成功所作的貢獻來衡量。經理人必須認識並了解，為了達成既定目標，企業要求他們作出什麼樣的績效，他的上司也必須清楚知道自己對部屬貢獻的要求與期望為何，並據以考核部屬。如果企業未做上述要求，經理人不僅會被誤導，也會白費力氣。若未以團隊合作的模式運作，一家公司將只見摩擦、挫折和衝突。

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直到95高齡的杜拉克，最近用心研究的兩大課題竟然是「自我管理」與「非營利的未來管理」，為了理解杜拉克之所以是杜拉克，他的七項體驗及自我管理，值得我們參考與學習。

透過7項體驗的啟示與教誨，讓自己變成「不一樣」的自己

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一套經營理論共分為三個部分。第一個部分是對組織外在環境的假設：社會及其結構、市場、顧客及科技。

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一家公司將「我們的事業應該是什麼」的定義付諸實施所訂定的目標，是為創新目標。

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工商企業與公用事業機構乃是社會的器官。它們存在的目的並非為了自己，而是為了滿足特定的社會目的，並滿足社會、社群或個人的特定需要。它們本身不是目的，而是手段。關於它們，我們要問的正確問題不是「它們是什麼？」，而是「它們應該做什麼，以及它們的任務為何？」
而管理則是機構的器官。

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但管理是什麼呢？它是一袋袋的技術與妙招嗎？
還是一套套的分析工具，像是商學院在教的那些東西？須知，這些東西都很重要，如同體溫計和解剖模型對醫生很重要一樣。然而管理的演進與歷史─連同管理的成功及其衍生的種種問題告訴我們，管理最重要的精髓，其實就那麼幾個基本原則。它們是：

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看完這篇對照我們所熟悉的領導人 真是感嘆

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