企業主管花在管理員工和制定用人決策的時間，比花在其他任何事情上面多得多。他們本來就該如此。以決策的重要性來說，沒有任何決策比用人決策的影響更深遠，也沒有任何決策像用人決策一樣那麼地難以迴避。然而主管往往作出差勁的升遷和用人決策。以棒球術語來說，主管用人決策的平均打擊率不超過三成三三：只有三分之一是正確的；三分之一差強人意；三分之一錯得離譜。


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管理與這個世界的課題

當馬克思於一八五○年代初期開始撰寫《資本論》（Das Kapital）一書時，當時一般人、甚至經營企業的老闆，都還不知道「管理」是什麼東西。當時最大的製造公司，是一座位於英國曼徹斯特的棉花紡織廠（這座工廠的老闆，正是與馬克思合著《資本論》的恩格斯），當時整座紡織廠員工還不到三百人，而且工廠裡並沒有所謂的「經理人」，只有少數幾位監督員，或也是工人身分的工頭。這些監督員或工頭手底下都有一批「勞動階級」，而他們的任務就是讓這些勞動階級切實服從命令。


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對經理人而言，知識變革幅度之大，是明顯擺在眼前的事實。因此，他們亟需要做的一件事情是：「在所屬組織結構中，必須納入能有效管理變革的機制」。

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儘管最近人們針對「創業家性格」討論得如火如荼，然而過去三十年來，在我接觸這麼多的創業家當中，極少人具備了所謂的創業家性格。反而我認識的推銷員、外科醫生、新聞記者、學者，甚至音樂家當中，許多人都具備那種性格。但是從他們身上絲毫看不出有任何「創業」的傾向。我所知道的成功創業家，他們的共同點不是具備某種特殊的性格，而是對有系統的創新實務全力地投入。

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想要讓夢想成真，投入努力遠比擁有「天分」更重要。有創造力的人確實會比別人想出更多有創意的點子，然而這些更有創意的點子，卻不見得比其他創業構想擁有更多成功機會。


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確認問題的類型

有效率的決策制定者會問：「這個問題是不是使得整個基本秩序大亂，或僅僅是現有業務運作程序超出常軌的前兆？」有效率的經理人通常用規定或原則來處理一般性問題。然而，當經理人遇到一些真正罕見的特殊問題時，就只能用特殊方式去解決了。


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有效率的經理人不會作許多決策。他們僅專注於重要的事情，嘗試在最高層級的觀念理解領域作重要決策，這種決策的數量極為有限。他們企圖在特定情況中找出一些不變的常數（constants），認真思考何者是策略性因素、何者是一般性因素，並儘量避免陷入「解決問題」的泥沼中。

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