業餘者可以用感情和經驗來討論，但是一個專業人，一定要用邏輯。

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廠商認為是直接競爭的產品或服務　就實際上來說根本就定義不清

不足以說明廠商真正跟什麼在競爭

這些定義不是拉拉雜雜說得過多，就是含混其詞說得太少。

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想要順利得到對方認同，一個很重要的技巧就是，偶爾要反駁對方，偶爾要和他同心，漸漸將他誘導到你設定的目標。

《財星》（Fortune）雜誌二ΟΟΟ年五月號的封面人物，是一個很有趣的組合：傑克‧威爾許和昇陽電腦的CEO麥克尼利（Scott McNealy）。事情的起因是麥克尼利想結識威爾許，這個計劃進行得很成功。四個月後，麥克尼利成為奇異的獨立董事，昇陽從威爾許及奇異都學到了很多。

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豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。

相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。


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大部分領導人就算看見變化的徵兆，也不敢突破現狀，只敢在既有的事業上「增加」（and）一點新事業的創意。

無論是領先群雄的世界級企業，還是風靡一時的產業新霸主，在變化來臨時，都可能不堪一擊。理由之一，就是它們在做抉擇的階段判斷錯誤。大多數的企業總是認為，過去讓企業成功的法則現在還適用，過去成功的核心事業一定可以繼續為企業賺錢。

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首先該做的，就是對自己根深柢固的常識抱持懷疑的態度，並有意識地將這種態度變成習慣。

人類的大腦具有一種機能，在接受到新的刺激與訊息時，能夠用既有的經驗或累積的知識，透過對照的方式加以整合。如果新舊訊息不協調、無法整合，大腦會下意識地排斥、忽略新訊息；或者，會依據既有知識的片段解讀新的事實，結果反而造成錯覺。這是人類為了保持理性，產生的一種自我防衛本能。在這裡，我們不妨將「過去的經驗或累積的知識」，稱之為「常識」或「固定觀念」。

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前人的理論無論如何精闢，或許可以指出成功的路徑和思考方向，卻不一定能找到正確的答案或結果。


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未來，真正的專業要能在荒野中找出路，帶領組織步向坦途

接著，我想提出的是我個人對專業所下的定義。其中一點，我先前已經提過，是對客戶的承諾或誓言。這也是專業有別於專家或通才（generalist）的重點，由以下的例子就可以了解區分在何處。

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沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果

怠於學習的人，不但放棄了自己的成長，也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加，組織就會失去活力，終於倒地不起。

為了改善這種現象，企業界大多利用進修或改善福利，希望員工振作改變。最近，日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習，提供各種學習動機給員工。如果還像以往一樣採用責罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕還會被冠上「職權騷擾」（power harassment；指利用權職虐待員工）的責難。

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專業人才必須具備四種能力：預測力、構想力、議論力、適應矛盾的能力。擁有這四種專業能力，即使面對環境的變化，也能發揮同樣的實力，是充滿變動與未知的世紀中，唯一

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