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論諸葛亮的管理(擇自雜誌)
諸葛亮的擇業方法
諸葛亮身在隆中的時候.就善於把自己包裝成職業經理人。他並未四處投簡歷,而是把才幹告訴了當時的許多'獵頭"公司,於是劉備未謀面就知道了諸葛亮的大名,在想邀請他做CEO的時候,他拿足了架子,"三顧茅廬"之後總算給了劉備一個面試的機會.
諸葛亮給職業經理人在求職時樹立了良好的範例:在求職時做好全面的市場調研,對國內外形勢做了準確的判斷,制定“隆中對”這樣優秀的發展戰略,並在跨國公司林立的時候,不去投靠大型"國企"曹操的公司,也不去地方國企孫權的公司,卻選擇了劉備領導的有一定品牌基礎、資源和人才相對不足的新興企業。可以說,他的擇業觀和方法值得借鑒。
諸葛亮的職業道德
劉備準備伐吳為兄弟報仇的時候,諸葛亮提出了尖銳的反對意見,在做了大量勸說工作之後,作為董事長的劉備還是決定按照自己的意思做。此後,諸葛亮沒有配合董事長去執行他認為可能失敗的事情,結果是避免了他一生中可能遭受的最大的職業上的挫折,保住了CEO的名譽,然而對職業經理人來說,這種做法是不值得宣揚的。
白帝城托孤時,諸葛亮作為經理人有機會MB0,他卻選擇了拒絕。如果經理人有MBO的機會,而MBO能為股東創造更大價值的時候,諸葛亮若遵循經理人的職業道德,就不應該顧及經理人的"清名"而拒絕。反觀曹操,曹操巧妙地運用了對於漢朝這個品牌的認可,很早就實現了MB0,利用"挾天子以令諸侯"的品牌取得了實際控制權,在他去世之前仍未實現股權變更,他兒子繼位之後就迫不及待地完成了股權變更,這才有可能使北魏日益強盛.
諸葛亮的大戰略錯誤
在"隆中對'中,諸葛亮分析了市場形勢以及新型企業的優劣勢,分解了戰略目標的實施階段.並且用少量的風險投資啟動了宏偉的發展戰略---先取荊州,後定四川而後聯吳抗曹,大方向非常清晰。
然而,"成也戰略、敗也戰略“。諸葛亮在失去荊州後未調整戰略,考慮到當時國內的GDP大幅降低、國力大不如前之時,他堅持盲目實施北伐中原的戰略,導致在戰術上取得多次成功,卻在戰略上失敗的結局。
戰略上的第二大失敗在於諸葛亮的謹小慎微,缺乏企業家精神。其實,職業經理人不光需要經理人精神同時也需要企業家精神,兩者在不同階段應有不同分配。尤其在創業階段,經理人需發揮企業家精神投入一些可控的資源作為風險探試,諸葛亮顯然沒有平衡好謹慎和適度冒險的分寸。例如魏延多次提出用五千精兵進取長安,他從未同意過,其實即使五千精兵全軍覆沒的話,也可視作風險投資,當然成功的話不排除走出一條北伐成功的捷徑.
諸葛亮的第三大戰略錯誤在於品牌管理,或者說營銷概念.當劉備去世、漢室日益衰弱的情況下,他居然還打著"恢復漢室"的旗號北伐,而不是提出三免二減半之類稅收減免等優惠措施來籠絡人心,自然得不到北方農民和貴族階級的響應,失敗是難免的.
以上林林總總的戰略錯誤體現了諸葛亮作為職業經理人的某些弱點：謹慎有餘、冒險精神不足,缺乏品牌營銷的手段及將戰略與時俱進地調整的能力。
諸葛亮的用人觀
戰略是靠人來實施的, 諸葛亮早年對人員的招聘、培訓、挽留、繼用有可圈可點之處,運用劉備的旗號吸引到了不少人才,但某些做法卻對人才的使用、任命、組織結構都留下了致命的後遺症。
曹操手下戰將雲集,也未封過“五虎”上將之類,諸葛亮劉備早早封了五虎上將,如同五個副總裁。一般來說,公司裏已經有了5位副總裁之後就不會有第6位,在諸葛亮封了上將之後.公司裏就不太會有有實力的經理人加盟了。諸葛亮不是抱著開放的心態招納入才,即使當時馬超在加盟之後也沒有發揮什麼積極的作用,這勢必造成後來“蜀中無大將”的局面。
在人才培養上,諸葛亮傾向於“選馬”而非“賽馬”,他選定接班人就像選擇王位繼承人一樣,一號二號紛紛指定好,於是極大地阻礙了人才向上的進取心。在培訓接班人時,諸葛亮是將接班人作為自己的幕僚.要求他們按照自己的樣子成長,而非給他們舞臺(on job mining)去各自發揮。可以說,這樣的人才培養方法是並不高明的。
諸葛亮的"小企業病"
公司發展需要流程,諸葛亮患了“小企業病”早年風險投資劉備只有三千人馬的時候,他事必躬親,二十軍棍以上由他親自處理,在當時的階段,這樣的管理授權是合適的.然而當他率領數十萬大兵北伐時,依然事必躬親,處理二十軍棍這樣的小事.多數事情都要CEO親自審批,這顯示了他的管理流程和授權機制並未從小企業流程向大企業流程進行合理的轉變.
諸葛亮最為人所稱道的是早年的成功戰術案例.包括“火燒赤壁”，“借東風”,“空城計”等,這相當於企業內不斷嘗試創新的試點。他早期一貫使用的“火攻”戰術在後來被不斷運用,屢獲成功,於是“火攻”儼然成為了他的戰略.不過,很少看到諸葛亮把其他的項目、戰術進行推廣和運用,可以說,他未能全面地把各種試點的項目成功上升到企業戰略的高度,這不能不說是某種缺憾。
